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Recruiting Guide für Dozenten und Mitarbeiter

Fakultät und Mitarbeiter
Leitfaden für die Personalbeschaffung

  1. STARTEN DES EINSTELLUNGSPROZESSES
  2. DAS AUSWAHLVERFAHREN
  3. BUCHUNGSPOSITIONEN
  4. BESCHAFFUNG VON KANDIDATEN
  5. ÜBERPRÜFUNG UND VERFOLGUNG VON KANDIDATEN
  6. SUCHKOMITEE/INTERVIEW-PANEL
  7. DER INTERVIEWPROZESS
  8. INTERVIEWTECHNIKEN
  9. TREFFEN DER EINSTELLUNGSENTSCHEIDUNG
  10. VERLÄNGERUNG DES BESCHÄFTIGUNGSANGEBOTS
  11. ERGÄNZENDE, INTERNATIONALE UND VISUELLE ASPEKTE
  12. SCHNELLE TIPPS
  13. ADP RECRUITING KURZANLEITUNG ZUR REKRUTIERUNG
  14. FORMEN

Die Rekrutierung und Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist entscheidend für den Erfolg von Life Universität und ihre Fähigkeit, Arbeitskräfte von höchster Qualität zu halten. Ein effizienter und effektiver Rekrutierungs- und Auswahlprozess stellt den Erfolg der Einstellung qualifizierter und vielfältiger Mitarbeiter sicher, die Folgendes widerspiegeln Life die Mission der Universität und kann zu ihrem Wachstum beitragen. Jeder Schritt des Prozesses muss sorgfältig und angemessen beachtet werden, und die am Auswahlverfahren Beteiligten sollten angemessen ausgestattet sein, um eine erfolgreiche Einstellung zu gewährleisten.

Dieser Leitfaden enthält die Werkzeuge, die für alle erforderlich sind, die an allen Aspekten des Einstellungs- und Auswahlverfahrens beteiligt sind. Es werden die besten Praktiken beschrieben, die den Personalverantwortlichen die Werkzeuge zur Verfügung stellen, um die besten Kandidaten einzustellen und sicherzustellen, dass der Einstellungsprozess frei von Verzerrungen und Diskriminierung ist.

Für die Einstellung von Managern, Suchkomiteemitgliedern und Hilfskräften stehen mehrere Ressourcen zur Verfügung, die sie bei jedem Schritt des Einstellungs- und Auswahlprozesses unterstützen. Life Der Talent Acquisition Specialist der Universität ist eine großartige Quelle, um Sie bei Ihren Personalbedürfnissen zu unterstützen.

 

STARTEN DES EINSTELLUNGSPROZESSES

Der erste Schritt im Einstellungsprozess ist die Bestätigung, dass die Position budgetiert ist. Wenn eine Erhöhung der Finanzierung erforderlich ist, muss der Einstellungsleiter vor der Einreichung des Einstellungsantrags die Genehmigung der Finanzabteilung einholen.

Was Sie beim Anlegen einer neuen Position beachten sollten:

  • Verstehen und Berücksichtigen der strategischen Ziele der Universität und/oder des Fachbereichs. Gibt es anstehende Änderungen, die sich auf diese Rolle auswirken können?
  • Durchführung einer schnellen Arbeitsplatzanalyse und -überprüfung die Stellenbeschreibung Kernkompetenzen. Gibt es Lücken? Bewerten Sie die heute erforderlichen und zukünftigen Kernkompetenzen, um Lücken zu identifizieren.

Was Sie bei der Ermittlung des Bedarfs an einer Ersatzposition beachten sollten:

Wenn eine Vakanz in einer aktuellen Rolle entsteht, ist das Ersetzen der Rolle in der Regel der logische Schritt. Dies ist der perfekte Zeitpunkt, um die Stellenbeschreibung neu zu bewerten und neue Qualifikationen oder Fähigkeiten hinzuzufügen, die von der Stelle verlangt werden. Der Personalverantwortliche kontaktiert den HR-Geschäftspartner (HRBP), um eine Kopie der vorhandenen Stellenbeschreibung zur Überprüfung zu erhalten. Wenn es keine Stellenbeschreibung gibt, erstellt der Einstellungsleiter einen Entwurf und sendet ihn an die Personalabteilung. Bevor Sie die Genehmigung zur Ausschreibung der Stelle einholen, sollten Sie Folgendes beachten:

  • Überprüfen Sie die aktuelle Stellenbeschreibung und stellen Sie fest, ob Änderungen erforderlich sind, da bestimmte Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die von der vorherigen Person wahrgenommen werden, von der neuen Person möglicherweise nicht oder nicht erfüllt werden sollten.
  • Identifizieren Sie die Aufgaben, die entfernt oder der Stellenbeschreibung hinzugefügt werden sollen, insbesondere wenn eine der Arbeiten innerhalb der Abteilung übertragen wird.
  • Wird diese Rolle eine Aufsichts- oder Führungsverantwortung haben?
  • Steht es im Haushalt und braucht es zusätzliche Mittel, wenn zusätzliche Verantwortung hinzukommt, was seinen Status erhöhen wird?
  • Welche Arbeitszeiten sind erforderlich?
  • Wird diese Rolle noch benötigt?

Fügen Sie keine Positionsgrade oder Befreiungsstatus hinzu. Für diese Entscheidung ist das HR verantwortlich. Der HRBP wird die Stellenbeschreibung überprüfen und mit dem HR Operations Manager zusammenarbeiten, um den Freistellungsstatus und den Gehaltsbereich festzulegen. Eine endgültige Stellenbeschreibung wird dem Einstellungsleiter vorgelegt.

 

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DAS AUSWAHLVERFAHREN

Sobald Sie die technischen Fähigkeiten und Stellenattribute identifiziert haben, die Sie bei einem neuen Mitarbeiter suchen, sollten Sie den effektivsten Weg in Betracht ziehen, um diese bei Kandidaten zu identifizieren und zu bewerten. Gehen Sie die Stellenbeschreibung gründlich durch und fragen Sie sich: "Was ist der beste Ansatz, um mehr über die Fähigkeit des Bewerbers, diese Funktion auszuüben, zu erfahren"?

Dies bietet auch die Möglichkeit, die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf Initiativen und Ziele sowie auf das Wachstum der Abteilungen und des Einzelnen abzustimmen. Der wichtigste Aspekt bei der Personalbeschaffung ist die richtige Planung und Bewertung der benötigten Rolle, die dazu führt, dass die richtige Person für die Position und das Team eingestellt wird.

Affirmative Action, Equal Employment Opportunity und Diversity sind keine separaten Aktionen im Einstellungs- und Auswahlprozess. Sie sind Schlüsselvariablen, die in jedem Schritt des Prozesses berücksichtigt werden, um die Erreichung der Exzellenz der LifeUniversität zu unterstützen...;

 

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BUCHUNGSPOSITIONEN

Die Stelle kann dann über das Applicant Tracking System im ADP auf die Karriereseite der LifeUniversität gebucht werden. Es sollten alle Anstrengungen unternommen werden, um die Richtigkeit der Jobzusammenfassung und des Veröffentlichungstextes zu gewährleisten. Es ist möglich, dass nach der Buchung Elemente einer Planstelle nicht mehr geändert werden können, da dies Auswirkungen auf den Bewerberpool haben kann.

Um eine Position zu buchen:

Der Einstellungsmanager reicht eine Antragsformular für Suchaufträge Und Stellenübersicht an den Talent Acquisition Specialist (TAS), der den Suchauftrag im ADP erstellt und zur Genehmigung weiterleitet.

Nach der elektronischen Genehmigung wird die TAS jede Position auf Life.edu und allen anderen anwendbaren Jobbörsen veröffentlichen.

Buchungsperiode:

  • Die Mindestbuchungsanforderungen sind wie folgt:
    • Mitarbeiter und Fakultät - Die Stelle wird ab dem ersten Werktag gebucht und muss mindestens drei Tage extern gebucht werden.
    • Studenten- und Werkstudentenpositionen - werden ab dem ersten Arbeitstag extern ausgeschrieben und bleiben für eine kontinuierliche Rekrutierung auf der Karriereseite offen und einsehbar, es sei denn, der Recruiting Manager beantragt die Schließung der Stelle.

Hinweis: Bewerber, die für die Fortsetzung des Auswahlverfahrens ausgewählt wurden, werden benachrichtigt. Aufgrund des Umfangs der bei der LifeUniversität eingegangenen Bewerbungen werden in der Regel nur Bewerber kontaktiert, die für eine weitere Prüfung (z.B. Telefon-Screening, persönliches Gespräch) ausgewählt wurden.

Werbung und Internet-Jobboards:

Eine Vielzahl von Rekrutierungsquellen (intern und extern) sollte genutzt werden, um Kandidaten anzuziehen, die die Vielfalt der Werte der LifeUniversität in der Belegschaft widerspiegeln.

Life Universitätspersonal und Fakultätspositionen, die auf der Website von Life Die Website für Stellenangebote wird auch in den folgenden Jobbörsen veröffentlicht:

  • HigherEdJobs
  • Indeed.com
  • Georgia Arbeitsministerium
  • Urban League

 

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BESCHAFFUNG VON KANDIDATEN

Die Anträge werden ohne Rücksicht auf Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht, Alter, nationale Herkunft, sexuelle Orientierung, Familien- oder Veteranenstatus, Krankheit oder Behinderung oder einen anderen gesetzlich geschützten Status geprüft und geprüft.

Sourcing-Kandidaten bedeutet, dass Ihr Talent Acquisition Specialist mit Ihnen zusammenarbeitet und eine Vielzahl von Methoden einsetzt, um geeignete Kandidaten für offene Stellen zu finden.

In jedem Suchauftrag werden präqualifizierende Fragen eingegeben, um die Bewerber vorab zu prüfen. Nur Bewerbungen, die den für die Stellen erforderlichen Qualifikationen entsprechen, werden direkt an den Recruiting Manager weitergeleitet.
 

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ÜBERPRÜFUNG UND VERFOLGUNG VON KANDIDATEN

Der nächste Schritt im Rekrutierungs- und Auswahlprozess ist die Prüfung von Bewerbungen und Lebensläufen über das Applicant Tracking System (ATS).

Die Personalverantwortlichen führen telefonische Vorsorgespräche mit allen qualifizierten und ausgewählten Bewerbern, bevor sie persönliche Gespräche führen. Für die Unterstützung bei der Vorabprüfung steht die Personalabteilung zur Verfügung.

 

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SUCHKOMITEE/INTERVIEW-PANEL

Alle offenen Stellen, die auf Direktorenebene oder höher und auf Vollzeitfakultät besetzt sind, müssen mit einem Suchkomitee. Alle offenen Positionen, die unterhalb einer Direktorenebene liegen, müssen eine Interview Panel.

Interview-Panels (in der Regel bestehend aus Personalchef, Teamleiter und Personalreferent) werden vor der Auswahl qualifizierte Kandidaten vorab auswählen und interviewen.

Führungskräfte sollen über vorgegebene, relevante Fragen verfügen, um eine faire Einstellungspraxis zu gewährleisten.

Suchkomitees (drei oder mehr Mitglieder) arbeiten unabhängig mit dem Einstellungsmanager zusammen, um Bewerber für eine Endauswahl zu ermitteln, zu suchen, zu interviewen und zu empfehlen.

Bitte beachten Sie, dass, obwohl es eine besondere Berücksichtigung gibt, wenn der interne Kandidat ein ehemaliges Fakultätsmitglied ist, das aus einer Verwaltungsrolle in die Lehre zurückkehrt, diesen Kandidaten nicht automatisch eine Fakultätsstelle garantiert wird, sondern ihre Bewerbung vom Personalverantwortlichen überprüft wird, wenn sie über die grundlegenden Qualifikationen für die Stelle verfügen.

Das Hauptziel bei der Bildung eines Suchausschusses, der gewählt oder ernannt wird, sollte darin bestehen, ein Gremium zu schaffen, das die von der Position betroffenen Wahlkreise vertritt. Personen, die eine Berufung in den Ausschuss annehmen, disqualifizieren sich selbst als Kandidaten für die Position.

Das Suchkomitee wird vom Personalchef ernannt und berichtet an diesen. Für Fakultätspositionen wäre diese Person die Abteilungsleiter, Abteilungsleiter oder Dekane.

Richtlinien für Suchkomitees/Interview Panel:

  1. Ein Panel besteht aus mindestens drei Ausschussmitgliedern.
  2. Ein Vertreter der Personalabteilung muss als Ausschussmitglied aufgenommen werden.
  3. Andere Ausschussmitglieder können aus "externen" Einheiten ausgewählt werden, die eng mit der Einheit zusammenarbeiten.
  4. Jedes Mitglied des Ausschusses muss ein Vertraulichkeitsformular unterzeichnen. Das Vertraulichkeitsformular des Suchkomitees finden Sie am Ende dieses Dokuments unter "Formulare".
  5. Vielfalt in Bezug auf Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit und Rasse sollte angestrebt werden.
  6. Das Auswahlverfahren sollte Interessenkonflikte vermeiden.

 
Nach Abschluss aller Interviews entscheidet das Komitee anhand der Anforderungen, die für die Position gestellt wurden,, welche Kandidaten für die Position akzeptabel oder unakzeptabel sind. Das Komitee gibt eine Empfehlung nach den Anweisungen des Personalverantwortlichen ab. In der Regel fordert der Personalverantwortliche eine Liste mit mehreren der am besten qualifizierten Kandidaten mit den jeweils angegebenen Stärken und Schwächen an. Der Personalverantwortliche kann verlangen, dass die Kandidaten bewertet werden.

Auswahl des Suchkomitees/Interviewpanels:

Der Personalverantwortliche kann einen Ausschuss bitten, am Gesamtprozess teilzunehmen, einschließlich der Bewertung schriftlicher Materialien und der Mitarbeit in einem Interview-Panel, oder er kann beschließen, schriftliche Materialien selbst zu bewerten und ein Panel einzuberufen, um nur an Interviews teilzunehmen. Die Panelmitglieder sind wertvoll, weil sie unterschiedliche Perspektiven auf die Qualifikation der Kandidaten bieten können.

Es kann wünschenswert sein, eine Person aufzunehmen, die eine ähnliche Position wie die zu besetzende innehat. Es wird empfohlen, dass die Panelmitglieder sowohl Männer als auch Frauen und, wenn möglich, Mitglieder verschiedener Rassen oder ethnischer Gruppen umfassen.

Es liegt in der Verantwortung des Einstellungsleiters, den Ausschuss- oder Panelmitgliedern Informationen über die Position zu geben, wie z.B. die Stellenbeschreibung, die wesentlichen Funktionen der Stelle und die angestrebten Qualifikationen.

Für Positionen, die häufig besetzt sind und einen Suchausschuss nutzen:

Der Einstellungsleiter bestimmt die Größe (nicht mehr als sechs) und die Zusammensetzung des Ausschusses entsprechend der Art der Position. Es wird dringend empfohlen, dass die Ausschussmitglieder Folgendes beinhalten:

    • Mindestens eine Person, die ein tiefes Verständnis für die Rolle und ihren Beitrag zur Abteilung hat.
    • Ein Mitglied der Personalabteilung.
    • Eine Person, die eng mit der Position, für die sich der Kandidat bewirbt, zusammenarbeitet.

Bei der Auswahl der Ausschussmitglieder:

Hinweis: Die Mitglieder des Suchkomitees müssen sicherstellen, dass es in ihrem Verhältnis zu den betreffenden Bewerbern keinen Interessenkonflikt gibt.

  • Die Suchkomitees sollten für ihre Rolle im Einstellungsprozess gut gerüstet sein, um Fairness und Compliance zu gewährleisten und die Gesetze im Zusammenhang mit Affirmative Action und Equal Employment Opportunity zu verstehen.
  • Der Vorsitzende des Suchkomitees sollte sicherstellen, dass alle Mitglieder des Komitees mit der Stellenbeschreibung und den Kriterien für die Bewerberbewertung gründlich vertraut sind.

Das Interview-Panel/Komitee-Mitglieder:

Vor der Panelbefragung sollten die Ausschussmitglieder sicherstellen, dass sie wissen, wer die einzelnen Interviewfragen stellen wird.

Die Einführungen sollten zu Beginn des Interviews, beginnend mit dem Vorsitzenden des Ausschusses, erfolgen und Namen und Berufsbezeichnungen/Rollen der einzelnen Panelmitglieder enthalten. Als nächstes sollte der Vorsitzende das Format des Interviews skizzieren, damit der Kandidat weiß, was stattfinden wird.

Beispiel:

  • Vorstellung der einzelnen Mitglieder des Interviewpanels bzw. des Komitees.
  • Eine kurze Beschreibung der Rolle, für die der Kandidat interviewt wird.
  • Eine Beschreibung, wie das Interview-Panel das Interview durchführen wird.
  • Der Ausschuss stellt seine Fragen an den Kandidaten.
  • Dem Kandidaten wird am Ende Zeit gegeben, Fragen zu stellen.
  • Der Kandidat wird über die nächsten Schritte im Prozess und darüber informiert, wie er nach einer Entscheidung kontaktiert wird.
  • Danken Sie dem Kandidaten für sein Kommen und stellen Sie sicher, dass jemand den Kandidaten hinausführt.

 

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DER INTERVIEWPROZESS

Vorbereitung auf das Interview:

Es ist wichtig, sich gut auf das Vorstellungsgespräch vorzubereiten, da dies die Möglichkeit bietet, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Bewerber zu bewerten und die Informationen, die der Bewerber in seiner Bewerbung und seinem Lebenslauf angegeben hat, zu bestätigen.

Der Leiter des Komitees/Interviewpanels sollte Folgendes festlegen:

  • Das Format des Interviews.
  • Fragen, die an alle Bewerber zu richten sind, und die Gewichtung der einzelnen Fragen.
  • Wer wird welche Fragen stellen?
  • Das voraussichtliche Startdatum für die Position.
  • Alle anderen Details, die der Bewerber über die Rolle benötigt, die nicht in der Stellenbeschreibung oder im Telefon-Prescreening erwähnt wurden.

Vorläufiges Telefoninterview:

Die Durchführung eines telefonischen Vorgesprächs ist unerlässlich, um Informationen über den Hintergrund, die berufliche Entwicklung und die Erfahrung des Bewerbers zu erhalten. Ziel dieses Telefonats ist es, festzustellen, ob der Bewerber über die richtigen Fähigkeiten und Qualifikationen für die freie Stelle verfügt.

Dieser Prozess wird schnell diejenigen Bewerber aufdecken, die die Mindestanforderungen für die Stelle nicht erfüllen, und ermöglicht es, die Suche auf diejenigen Bewerber zu beschränken, die noch in Frage kommen. Eine Auswahl von Telefon Prescreen Interview Fragen kann zur Verwendung während dieses Prozesses heruntergeladen werden. Sie können sein

Planung von Interviews auf dem Campus:

Der Personalverantwortliche ruft die Bewerber an, um Interviews zu vereinbaren. Während dieser Zeit teilen Sie ihnen bitte mit, wer während des Interviews anwesend sein wird und die ungefähre Dauer. Planen Sie das Interview in einem Raum, der für Menschen mit Behinderungen zugänglich und frei von Unterbrechungen oder anderen Ablenkungen ist.

Interview und Auswahl von Angesicht zu Angesicht:

In dieser Phase des Einstellungs- und Auswahlprozesses lädt der Personalverantwortliche den Bewerber zu einem persönlichen Gespräch ein; die Kommunikation über das Vorstellungsgespräch und den Zeitplan sollte die gleiche sein, um sicherzustellen, dass alle qualifizierten Bewerber die gleichen Informationen erhalten. Das Interview ist der wichtigste Einzelschritt im Auswahlverfahren. Es ist die Gelegenheit für den Arbeitgeber und den Kandidaten, mehr voneinander zu erfahren und die bereitgestellten Informationen zu validieren.

HINWEIS: Es ist zwingend erforderlich, dass ein Mitglied des HR-Teams während der Interviews vor Ort anwesend ist. Vor der Terminierung des Vorstellungsgesprächs sollte der Personalverantwortliche einen Tag und eine Uhrzeit vereinbaren, zu der ein HR-Mitglied anwesend sein kann. Eine Outlook-Kalendereinladung für Datum und Uhrzeit sollte an den Talent Acquisition Specialist gesendet werden.

Während des Interviews:

Nachdem Sie die Fragen entwickelt haben, die Sie jedem Kandidaten stellen werden, wird empfohlen, ein Formular zu entwickeln, das die Fragen enthält und viel Platz für die Beantwortung von Fragen, Folgefragen und Platz für zusätzliche Kommentare lässt. Jeder Interviewer sollte für jeden Bewerber ein eigenes Interviewformular haben.

Kontrolle des Interviews:

Es gibt Fälle, in denen ein Kandidat in seiner Antwort abschweifen oder anfangen kann, das zu wiederholen, was er zuvor gesagt hat. In diesen Situationen ist es wichtig, dass der Interviewer die Kontrolle über das Interview übernimmt. Wenn ein Kandidat zu schweifen beginnt, ist es in der Regel eine gute Idee, ihn nicht sofort abzuschneiden. Wenn der Kandidat jedoch zu weit von der beruflichen Frage abweicht, liegt es in Ihrer Verantwortung, das Interview wieder auf Kurs zu bringen. Eine gute Möglichkeit, mit dieser Situation umzugehen, besteht darin, die Bemerkungen des Bewerbers zu akzeptieren und das Gespräch wieder auf die ursprüngliche Frage zu lenken.

Zum Beispiel: Warten Sie auf eine kleine Pause und unterbrechen Sie dann, indem Sie so etwas wie: "Ich verstehe. Ich würde jedoch gerne mehr über Ihre Erfahrungen mit _____." erfahren.

Nach dem Interview:

Nach Abschluss des Interviews werden die Ausschussmitglieder eines der folgenden Bewertungsinstrumente ausfüllen und dem Ausschussvorsitzenden zusammen mit allen Interviewnotizen übermitteln. Die Bewerberbewertungen sollten nur solche Kommentare enthalten, die für die Anforderungen der Stelle relevant sind.

Fazit:

Zuhörfähigkeiten sind ein wesentlicher Bestandteil einer guten Kommunikation und sind sehr wichtig im Interviewprozess. Da der Zweck eines Interviews darin besteht, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Bewerbers in Bezug auf die wesentlichen Funktionen der Stelle zu bestimmen, ist es wichtig, dass der Bewerber den größten Teil des Gesprächs führt.

 
Interview und Interviewfragen
Der Zweck eines Interviews ist es, Informationen von einem Bewerber zu erhalten, um seine Fähigkeit zur Erfüllung der Aufgabe zu bestimmen. Vieles, was über Bewerber in einem Vorstellungsgespräch gelernt wird, basiert auf ihrer Erfahrung.

Fragen sollten für die Position relevant sein und Informationen über spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Erfüllung der Aufgabe suchen, wie z.B. Beispiele für Kenntnisse der FERPA-Richtlinien oder Excel.

Die Verwendung von verhaltens- und/oder kompetenzbasierten Interviewfragen wird dringend empfohlen, da sie es dem Interviewer bei sachgemäßer Verarbeitung ermöglichen, aussagekräftigere Daten zu erhalten, um die Fähigkeit des Bewerbers zur Erfüllung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Stelle zu bestimmen und seine Fähigkeit zur Einhaltung der Kernkompetenzen der Universität zu bewerten.

Fragen zu Nicht-Richtlinien und Richtlinien:

Die Formulierung einer Frage kann sich auf die Art und Menge der Informationen auswirken, die Sie vom Kandidaten erhalten. Das Hauptmerkmal von nicht-direktive Fragen ist, dass sie dem Anmelder keinen Hinweis auf die gewünschte Antwort geben.

Zum Beispiel:

  • Was weißt du über die LifeUniversität?
  • Warum interessiert Sie diese Position?
  • Wie hat dich dein Hintergrund auf diese Position vorbereitet?

Sie können auch Folgefragen stellen, wenn die Antworten auf Ihre Fragen unklar oder unvollständig sind.

Zum Beispiel:

  • Kannst du mir ein wenig mehr darüber erzählen?
  • Könnten Sie mir ein Beispiel dafür geben, was Sie meinen?
  • Was lässt dich so fühlen?

Fragen zur Richtlinie sind nützlich, um spezifische Informationen zu erhalten. Bei der direkten Befragung stellt der Interviewer die Frage, um den Bewerber zu einer bestimmten Erzählung zu führen. Diese Fragen führen in der Regel zu einer "Ja"- oder "Nein"-Antwort.

Zum Beispiel:

  • Sind Sie noch bei der Firma XYZ beschäftigt?
  • Sind Sie mit der Verwendung von Microsoft Office vertraut?

Richtlinien für die Entwicklung von Interviewfragen:

In vielen Fällen, in denen Interviewer das Bedürfnis verspüren, zu entscheiden, ob eine Frage eine gute ist oder nicht, gibt es keine einfache Antwort. Es gibt jedoch ein paar Standards, die Ihnen helfen, Ihre Entscheidung zu treffen. Stellen Sie sicher, dass die Frage nicht gegen die EEO-Gesetze verstößt und dass die Frage wahrscheinlich wertvolle Informationen vom Antragsteller erhält. Wenn die Frage diesen Standards entspricht, dann stellen Sie die Frage. Andernfalls nicht. Vermeiden Sie es, Fragen zu stellen, die das Potenzial haben, als illegal oder diskriminierend angesehen zu werden..

  • Abhängig von Ihrem Stimmklang und Ihren Gesichtsausdrücken (Kommunikationshinweisen) können die Personen um Sie herum die Frage als gute, durchschnittliche oder schlechte Frage interpretieren. Darüber hinaus kann die Formulierung einer Frage und ihre zeitliche Platzierung einen erheblichen Einfluss haben.
  • Lassen Sie sich nicht allzu sehr von dem beeinflussen, was Ihnen als Kandidat für eine Position bei der Entscheidung über die zu stellenden Fragen gestellt wurde.
  • Formulieren Sie Ihre eigenen Fragen, die Ihnen helfen, die Informationen zu finden, die Sie für eine erfolgreiche Besetzung der Stelle benötigen.
  • Scheuen Sie sich nicht, Fragen zu Themen zu stellen, von denen Sie möglicherweise nur begrenztes Wissen haben. Anhand dieser Fragen können Sie feststellen, ob der Antragsteller seine Antwort auf einfache und verständliche Weise formulieren kann.
  • Wertvolle Informationen über einen Kandidaten können aus einer Erfahrung oder einem Interesse gewonnen werden, das der Kandidat hat, auch wenn sie scheinbar weit von der Stelle entfernt sind, für die der Kandidat ein Interview führt.

Es ist äußerst wichtig, dass das gleiche allgemeine Format eingehalten wird und allen Bewerbern der gleiche allgemeine Inhalt der Frage gestellt wird. Es ist jedoch akzeptabel, einen Kandidaten zu bitten, die für seine Bewerbung spezifischen Aussagen und/oder Punkte weiter zu erläutern.

Wenn du eine Frage testen möchtest, frag dich, ob sie richtig ist:

  • Spezifisch für den Kandidaten
  • Basierend auf den bisherigen Erfahrungen des Kandidaten
  • Offene Enden
  • Nicht-diskriminierend
  • Berufsbezogen
  • Nicht führend

Wahrscheinlich werden Sie eine gute, akzeptable Frage stellen, wenn Sie auf jede der obigen Fragen mit "Ja" geantwortet haben.

 

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INTERVIEWTECHNIKEN

In einem strukturiertes oder strukturiertes Interviewfolgt der Interviewer einer voreingestellten Liste von Fragen, die allen Kandidaten gestellt werden. Dies ermöglicht Konsistenz im Prozess, stellt sicher, dass wichtige Fragen nicht ausgelassen werden und hilft sicherzustellen, dass alle Kandidaten nach den gleichen Standards bewertet werden.

Verhaltensfragen sollte so konzipiert sein, dass sie dazu beiträgt, die Fähigkeit eines Bewerbers zu bewerten, bestimmte Elemente oder Schlüsselkompetenzen zu erfüllen, die für die Wahrnehmung der Position als entscheidend erachtet werden. Sie verlangen, dass der Kandidat reale Beispiele für vergangene Handlungen und Ergebnisse gibt, und basieren auf der Theorie, dass vergangenes Verhalten ein guter Prädiktor für zukünftiges Verhalten ist. Im Allgemeinen sind Verhaltensfragen eher geeignet, reale Informationen zu liefern, die für eine gute Auswahlentscheidung relevant sein können.

Situative Befragung ist durch Fragen wie "Was würden Sie in dieser Situation tun" gekennzeichnet, die es dem Kandidaten ermöglichen, darüber zu spekulieren, wie er mit einem berufsbezogenen Problem umgehen würde.

Im Folgenden finden Sie Beispiele für Fragen, die Ereignisse darstellen, auf die ein Bewerber am Arbeitsplatz stoßen könnte. Die gemessenen Kompetenzen gehen den Fragen voraus.

Kommunikation und zwischenmenschliche Fähigkeiten:

  • Mit welcher Ihrer bisherigen Arbeitsgruppen hat Ihnen die Arbeit am besten gefallen? Welche Faktoren haben deine positiven Gefühle am meisten beeinflusst? Mit welcher Ihrer bisherigen Arbeitsgruppen hat Ihnen die Arbeit am wenigsten gefallen? Was war der Grund für deinen Mangel an Genuss? Was hast du dagegen unternommen? Was war das Ergebnis?
  • Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie einen größeren Konflikt mit einem anderen Mitarbeiter hatten und was war die Ursache für den Konflikt? Was hast du getan, um das Problem zu lindern? Was waren die Ergebnisse?
  • Was würdest du tun, wenn du einen Konflikt mit einem anderen Mitarbeiter hättest? Was würden Sie tun, um das Problem zu lindern? Was würdest du tun, wenn das Problem weitergehen würde?
  • Gib mir ein konkretes Beispiel für eine Zeit, in der ein Mitarbeiter oder Vorgesetzter deine Arbeit vor anderen kritisiert hat. Wie hast du reagiert? Wie hat dieses Ereignis die Art und Weise, wie Sie mit anderen kommunizieren, geprägt?
  • Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie es für wichtig hielten, es auf sich zu nehmen, Ihrem Vorgesetzten "schlechte Nachrichten" mitzuteilen? Wie hättest du die Situation anders handhaben können? Wie würdest du in Zukunft mit der gleichen Situation umgehen? Welche äußeren Einflüsse haben das Ergebnis Ihres Handelns beeinflusst? Wie hätte Ihr Vorgesetzter Ihre Entscheidung in dieser Situation bewertet?

Durchsetzungsvermögen:

  • Nennen Sie mir ein konkretes Beispiel für eine Zeit, in der Sie Ihren Vorgesetzten für eine Idee oder ein Konzept verkauft haben? Wie sind Sie vorgegangen? Was war das Ergebnis?
  • Wie würden Sie Ihren Vorgesetzten für eine Idee oder ein Konzept verkaufen, das Sie für wertvoll für das Unternehmen halten?

Arbeitsleistung:

  • Beschreiben Sie das System, mit dem Sie die Übersicht über mehrere Projekte behalten? Wie verfolgen Sie Ihre Fortschritte, damit Sie die Termine einhalten können? Wie bleibt man konzentriert? (Misst die Verpflichtung zur Aufgabe)
  • Erzähl mir von einer Zeit, in der du eine Frist nicht eingehalten hast. Welche Dinge hast du nicht getan? Was waren die Auswirkungen? Was hast du gelernt? (Maßnahmen Zeitmanagement)
  • Nennen Sie mir einige Beispiele für Dinge, die Sie getan haben und die weit über das hinausgehen, was Ihre Arbeit erfordert. (Misst Antrieb und Motivation)
  • Erzähl mir von einer Situation, in der du etwas Schwieriges oder Unbekanntes lernen musstest. Warum war es schwierig zu lernen? Was musstest du tun, um es zu lernen? Wie lange hat es gedauert? Was war das Ergebnis? (Misst die Lernfähigkeit)

Kreativität und Vorstellungskraft:

  • Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie eine innovative Lösung für eine Herausforderung gefunden haben, vor der Ihre Organisation/Abteilung stand. Was war die Herausforderung? Welche Rolle spielten andere? Was war deine Idee? Welche alternativen Ansätze haben Sie in Betracht gezogen? Warum war dies eine besonders kreative Lösung?

Entscheidungsfindung:

  • Beschreiben Sie ein spezifisches Problem, das Sie für Ihren Arbeitgeber gelöst haben. Wie sind Sie an das Problem herangegangen? Welche Rolle spielten andere? Was war das Ergebnis?

Risikobereitschaft:

  • Wann bedauern Sie in früheren Positionen am meisten, dass Sie kein besonderes Risiko eingegangen sind? Was war die Art des Risikos? Warum haben Sie dieses Risiko nicht verfolgt?

Integrität:

  • Nennen Sie mir ein Beispiel für eine Situation, in der Sie eines Ihrer Grundprinzipien gefährden mussten. Wie war die Situation? Welches Prinzip hast du kompromittiert? Warum hast du einen Kompromiss eingeht? Was hast du davon gehalten?

Teamarbeit:

  • Nennen Sie ein Beispiel für Ihr Engagement in einer erfolgreichen Teamarbeit. Welche Rolle hast du gespielt? Warum war der Aufwand erfolgreich? Nennen Sie ein Beispiel für Ihre Beteiligung an einer fehlgeschlagenen Teamarbeit. Welche Rolle hast du gespielt? Welche Faktoren führten zum Scheitern?
  • Beschreiben Sie eine Zeit, in der Sie Mitarbeiter, die sich gegenseitig nicht mochten, zur Zusammenarbeit ermutigt haben. Wie hast du das geschafft? Was war das Ergebnis?

Kundenbetreuung:

  • Beschreiben Sie das Verhalten eines schwierigen Kunden und was Sie getan haben.
  • Gab es jemals eine Zeit, in der Sie gegen die Unternehmensrichtlinien verstoßen haben, um einen Kunden besser zu bedienen? Was ist passiert und wie hast du damit umgegangen?
  • Erzähl mir von einer Zeit, in der du für einen Kunden die zusätzliche Meile gegangen bist. Was waren die Umstände, und was hast du getan?

Betriebsart:

  • Nach welchen grundlegenden Arbeitsprinzipien versuchen Sie zu arbeiten? Wie spiegeln sich diese grundlegenden Arbeitsprinzipien in Ihren täglichen Leistungen wider? Nennen Sie mir einige aktuelle Beispiele, wie diese Arbeits- oder Betriebsprinzipien Ihrer Leistung zugute kamen. Welche Prinzipien haben Sie angewendet? Wie hast du dich verhalten? Was war das Ergebnis?
  • Nennen Sie mir ein Beispiel dafür, wo Sie eines Ihrer grundlegenden Arbeitsprinzipien aufgegeben haben, und es hat sich auf Sie ausgewirkt. Was war der Umstand? Welches Prinzip hast du aufgegeben? Warum hast du dieses Prinzip aufgegeben? Was war das Ergebnis? Was hast du aus dieser Erfahrung gelernt?

Führungsstil, Philosophie und Effektivität:

  • Beschreiben Sie Ihren Prozess zur Überwachung und Kontrolle der gesamten Abläufe und Leistungen der Abteilung. Was sind die Leistungsindikatoren? Welche Überwachungstechniken gibt es? Welche Kontrollen üben Sie aus?
  • Beschreiben Sie Ihren Ansatz zur Mitarbeiterentwicklung. Wie ermitteln Sie den Entwicklungsbedarf? Wie werden diese kommuniziert? Wie wird die Verantwortlichkeit zugeordnet? Welche Erfolge hattest du? Wie könnten Sie in diesem Bereich effektiver sein?
  • Wie gehen Sie bei der Bewertung der individuellen Mitarbeiterleistung vor? Was ist Ihre Grundlage für die Bewertung? Welche Normen verwenden Sie? Wie misst man sich an diesen Standards?
  • Welche Techniken haben Sie eingesetzt oder verwenden sie weiterhin, um schlechte Leistungsträger zu motivieren? Nennen Sie mir einige Beispiele dafür, wie Sie diese Techniken eingesetzt haben. Was war das Ergebnis? Wie hätten diese verbessert werden können?
  • Was ist die schwierigste Entscheidung, die Sie als Manager treffen mussten? Was machte es schwierig?

Fragen, die während des Interviews zu vermeiden sind:

  • Fragen, die Sie nicht allen Kandidaten stellen würden.
  • Fragen zu Alter, Rasse, Hautfarbe, Geburtsort, nationaler und familiärer Herkunft, Religion, Geschlecht, sexueller Orientierung, Behinderung, Ethnizität oder Abstammung.
  • Fragen zum Datum, an dem ein Kandidat das Gymnasium abgeschlossen hat. Sie können die Anzahl der besuchten Jahre und der erworbenen Abschlüsse erfragen.
  • Fragen zu Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft des Familienstandes, Schwangerschaft, Familienplänen oder Kinderbetreuungsfragen. Sie können fragen, ob der Kandidat irgendwelche Verpflichtungen hat, die ihn daran hindern würden, die Arbeitspläne einzuhalten oder berufsbezogene Reisen durchzuführen. Wenn solche Fragen gestellt werden, müssen sie für beide Geschlechter gestellt werden.
  • Fragen zum Gesundheitszustand des Kandidaten oder zur Behinderung (körperlich oder geistig).
  • Fragen zur Geschichte der Arbeiterunfallversicherung eines Kandidaten.
  • Fragen auf der Grundlage der sexuellen Präferenz.
  • Fragen, die sich auf das Aussehen eines Kandidaten beziehen (Größe und Gewicht).
  • Fragen zur Finanzlage oder zur Bonität eines Kandidaten.
  • Fragen zu Englischkenntnissen oder Fragen zur Muttersprache eines Kandidaten oder wie Fremdsprachenkenntnisse erworben wurden. Sie können nach Fremdsprachenkenntnissen fragen, wenn die Stelle solche Fähigkeiten erfordert.
  • Fragen darüber, ob ein Kandidat eine Anzeige wegen Diskriminierung gestellt hat oder damit droht.
  • Fragen, die Verhaftungen ohne Verurteilung aufdecken würden. Sie können nach Verurteilungen (aber nicht nach Verhaftungen) für Verbrechen fragen, die sich auf die Qualifikation des Kandidaten für eine Position beziehen.

 

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TREFFEN DER EINSTELLUNGSENTSCHEIDUNG

Nach Abschluss der Interviews sollte sich das Komitee treffen, um die Befragten zu diskutieren. Die Ausschussmitglieder müssen beurteilen, inwieweit jedes einzelne seine Auswahlkriterien erfüllt.

Ihre Unterlagen sollten Ihre Auswahlentscheidung belegen. Als einer der kritischsten Schritte im Prozess ist es wichtig, das Folgende zu beachten:

  • Wer war aufgrund seiner Qualifikation der beste Kandidat für die Stelle?
  • Welcher Kandidat ist am besten geeignet, um die Aufgaben und Werte der Universität und des Departements zu erfüllen?

Nach Abschluss des Auswahlverfahrens ist es nun an der Zeit, alle Informationen über Ihre Kandidaten zu überprüfen. Es ist Ihre Aufgabe, die beruflichen Fähigkeiten und die Eignung des Kandidaten für Ihre Abteilung zu bewerten.

Wenn Sie den Bewerbungsprozess abgeschlossen haben und der Meinung sind, dass keiner der Bewerber qualifiziert ist, können Sie sich für eine erneute Rekrutierung entscheiden. Der Spezialist für Talentakquise sowie die Geschäftspartner der Personalabteilung stehen jederzeit zur Verfügung.

Es ist sehr wichtig, die richtigen Mitarbeiter für jede Position innerhalb eines Unternehmens zu beschäftigen.

Der Auswahlprozess für die Personalbeschaffung sollte immer sicherstellen, dass der beste Kandidat für die Rolle ausgewählt wird, ohne zu viele Störungen zu verursachen. Ziel ist es, den Übergang für den/die ausgewählten Mitarbeiter(n) in die Vakanz so reibungslos wie möglich zu gestalten. Aber vor allem sollte das Verfahren fair sein, da dies jedem Kandidaten die gleiche Chance gibt.

Fertigstellung des Angebots:

Wann immer möglich, wird empfohlen, dass Ihr bestes Angebot beim ersten Mal gemacht wird, da dies die ordnungsgemäßen Markt- und internen Eigenkapitalpraktiken widerspiegelt und dem Antragsteller guten Glauben zeigt.

 

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VERLÄNGERUNG DES BESCHÄFTIGUNGSANGEBOTS FÜR MITARBEITERPOSITIONEN

Wenn ein Kandidat für die Einstellung identifiziert wird, wird der Prove It Assessment Test von der TAS an die beiden besten Kandidaten geschickt und der Einstellungsleiter wird auf die Ergebnisse kopiert. Bewertungstests sollten nicht als einziger Screening-Mechanismus herangezogen werden. Interviews und ggf. Referenzprüfungen sollten im Rahmen des gesamten Entscheidungsprozesses ein erhebliches Gewicht haben. Sobald die Ergebnisse vollständig sind, sendet der Personalverantwortliche dem TAS eine E-Mail, um dem Kandidaten das mündliche Angebot zu unterbreiten. Ein mündliches Beschäftigungsangebot wird durch die TAS verlängert. Der Kandidat wird auch darauf hingewiesen, dass das Angebot an Bedingungen geknüpft ist, bis die Ergebnisse eines Drogenscreenings und einer Überprüfung des kriminellen Hintergrundes sowie der Überprüfung der Ausbildung und der früheren Beschäftigung (bis zu 10 Jahre) vorliegen.

Wenn das mündliche Angebot angenommen wird, wird der Personalverantwortliche benachrichtigt, um eine Formular für den Status der Neueinstellung der Personalabrechnung, durch DocuSignmit den erforderlichen Informationen zur Einstellung. Wenn das Formular für den Status der Neueinstellungen gestartet wird, müssen die ausgefüllten Interviewformulare und -notizen sowie die EEO-Protokolle an das Personalbüro übermittelt werden.

Außerdem wird von der TAS ein Angebotsschreiben erstellt, vom Chief HR Officer überprüft und unterzeichnet und innerhalb von 48 Stunden nach Annahme des mündlichen Angebots per E-Mail verschickt (der Personalverantwortliche wird in der E-Mail enthalten sein). Der Kandidat ist verpflichtet, innerhalb von 24 Stunden zu antworten und das Arbeitsvertrag zu akzeptieren. Die TAS führt einen Anruf durch, wenn innerhalb von 24 Stunden keine Antwort eingeht.

Sobald alle erforderlichen Dokumente vorliegen und das Formular für den Status der Neueinstellungen genehmigt ist, beginnt der On-Boarding-Prozess. 

Bitte beachten Sie: Sobald eine Einstellungsentscheidung der TAS bekannt ist, dauert es absolut mindestens eine Woche, bis ein Bewerber den neuen Einstellungsprozess abgeschlossen hat. Dazu gehören der Drogenscreening, kriminelle Hintergrundüberprüfungen, die Überprüfung der Ausbildung und der früheren Beschäftigung. Die neue Einstellung kann erst beginnen, wenn sie für den Beginn der Arbeit freigegeben ist. Sobald eine Einstellung erfolgt ist, muss der Personalverantwortliche alle verbleibenden Unterlagen im Zusammenhang mit dem Interview an die Personalabteilung weiterleiten.

Erweiterung des Angebots für Fakultätsstellen:

Das Angebotsschreiben für Fakultätspositionen betrifft den Dekan und den akademischen Leiter wie folgt:

  1. Der Einstellungsleiter gibt dem Dekan eine Empfehlung zur Einstellung.
  2. Wenn ein Kandidat akzeptabel ist, stimmt der Dekan mit den Angelegenheiten der Fakultät und der Haushaltsabteilung ab, um Rang und Gehaltsspanne festzulegen. Die Gehaltsfindung basiert auf der Erfahrung, den Zeugnissen und dem aktuellen Budget des Kandidaten für die Stelle.
  3. Der Dekan erstellt ein formelles Angebotsschreiben mit den Bedingungen für die Einstellung (d.h. Beginndatum, Rang und Abteilung, Gehalt und andere Leistungen, Umzugs- und Übergangswohnungskosten, falls zutreffend, und alle anderen besonderen Überlegungen, z.B. müssen bis zum Ende des nächsten Semesters abgeschlossen sein).
  4. Der Dekan legt dem akademischen Leiter die Empfehlung und das Angebotsschreiben zur Genehmigung vor, und nach der Genehmigung wird es vom Dekan an den Kandidaten geschickt. Sobald das unterschriebene Angebotsschreiben vom Kandidaten eingegangen ist, wird der Dekan das Angebotsschreiben an die Personalabteilung weiterleiten. Hinweis: Das unterschriebene Angebotsschreiben muss vor Beginn des On-Boarding-Prozesses bei der Personalabteilung eingegangen sein.

Sobald alle erforderlichen Dokumente vorliegen und das Formular für den Status der Neueinstellungen genehmigt ist, beginnt der On-Boarding-Prozess. 

Bitte beachten Sie: Sobald eine Einstellungsentscheidung der TAS bekannt ist, dauert es absolut mindestens eine Woche, bis ein Bewerber den neuen Einstellungsprozess abgeschlossen hat. Dazu gehören der Drogenscreening, kriminelle Hintergrundüberprüfungen, die Überprüfung der Ausbildung und der früheren Beschäftigung. Die neue Einstellung kann erst beginnen, wenn sie für den Beginn der Arbeit freigegeben ist. Sobald eine Einstellung erfolgt ist, muss der Personalverantwortliche alle verbleibenden Unterlagen im Zusammenhang mit dem Interview an die Personalabteilung weiterleiten.
 

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ERGÄNZENDE, INTERNATIONALE UND VISUELLE ASPEKTE

Zusätzliche Stellen in der Fakultät:

Im Falle von adjungierten Positionen kann der Suchkomitee-Prozess aufgrund des Timings und/oder der spezialisierten Position unpraktisch sein. Ausnahmen liegen im Ermessen des zuständigen Dekans. Adjunct Hires müssen nicht auf der Ebene des Chief Academic Officer genehmigt werden, wenn das Adjunct Budget nicht überschritten wird.

Internationale Stellenangebote der Fakultät:

Wenn eine Abteilung feststellt, dass eine internationale Kandidatensuche erforderlich ist und eine Förderung dieses Kandidaten erforderlich ist, muss die Genehmigung des Chief Academic Officer eingeholt werden. Bevor auf der Suche nach einem internationalen Kandidaten. Wenn sich eine Person aus einem anderen Land als den Vereinigten Staaten um eine Stelle als Dozent bewirbt und ein Interview auf dem Campus nicht praktikabel ist, kann der zuständige Dekan den Prozess des Suchkomitees umgehen und eine Empfehlung für die Einstellung direkt an den akademischen Leiter richten, bevor er die Einstellung verlängert. Der akademische Leiter bestimmt, ob die Abteilung über das verfügbare Budget für Sponsoring verfügt und genehmigt die Einstellung. In diesem Fall ist der Dekan dafür verantwortlich, alle notwendigen Unterlagen im Zusammenhang mit der Beschäftigung an die Personalabteilung weiterzuleiten.

Visumüberlegungen:

Für Kandidaten, die keine US-Bürger sind und sich für eine Arbeit in den Vereinigten Staaten bewerben, wie im vorherigen Absatz erwähnt, wird es Visumüberlegungen geben. Die Bestimmung der Notwendigkeit und Art des betreffenden Visums muss von der Geschäftsstelle überprüft und genehmigt werden, bevor es weitergeht. Der Einstellungsleiter und die Einstellungsabteilung sind für die Finanzierung der mit dem Sponsoring verbundenen Anwaltskosten verantwortlich.

 

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SCHNELLE TIPPS

Ich brauche einen Job gepostet:

  • Der Einstellungsleiter übermittelt dem Talent Acquisition Specialist (TAS) ein ADP-Anforderungsformular und eine Stellenübersicht und kopiert den HR-Geschäftspartner (HRBP).
  • Die TAS benachrichtigt den Personalverantwortlichen, sobald der Antrag eingereicht, genehmigt und veröffentlicht wurde.
  • Sobald die Planstelle ausgeschrieben ist, kann sich der Leiter der Personalabteilung einloggen. adp.com und überprüfen Bewerber.

Wenn du bereit bist, ein Interview zu führen:

  • Der Einstellungsmanager teilt der TAS die Namen der telefonischen Bewerber sowie der Personen mit, die zu Interviews auf dem Campus eingeladen wurden. Die TAS benachrichtigt die telefonisch überprüften Kandidaten, die nicht zum nächsten Schritt des Bewerbungsprozesses übergehen.
  • Der Personalverantwortliche sendet der TAS eine Outlook-Kalendereinladung mit dem Namen des Kandidaten, der Position und der Uhrzeit des Vorstellungsgesprächs.

Sobald Sie bereit sind, zu mieten:

  • Der Personalverantwortliche schickt der TAS und der HRBP eine E-Mail mit den beiden besten Kandidaten'???.
  • Die TAS wird den Prove It Behavioral Assessment Test nur für Mitarbeiter versenden.
  • Der Einstellungsleiter sendet der TAS und der HRBP den Namen, die Position, das Gehalt und das voraussichtliche Startdatum des ausgewählten Kandidaten nach Überprüfung der Einstufungstests, wenn er mit der Einstellung fortfahren möchte.

Letzte Schritte:

  • Die TAS wird dem Kandidaten ein mündliches Angebot unterbreiten.
  • Die TAS wird den Einstellungsleiter über die Annahme des Angebots durch den Kandidaten informieren.
  • Der Einstellungsleiter reicht über DocuSign ein Formular für den Abrechnungsstatus Neueinstellungen ein.
  • Die TAS sendet das Angebotsschreiben an den Kandidaten und kopiert den Einstellungsleiter, um mit dem Onboarding-Prozess zu beginnen.
  • Der Einstellungsleiter wird benachrichtigt, wenn der Kandidat für den Start freigegeben wurde.

 

ADP RECRUITING KURZANLEITUNG ZUR REKRUTIERUNG

Bei der Suche nach Bewerbern:
Melden Sie sich bei ADP an:http://workforcenow.adp.com

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Sie sollten alle Ihnen zugeordneten Bewerber und Suchaufträge einsehen können.

Sobald Sie sich auf der Bewerbungsseite befinden, gibt es mehrere Möglichkeiten, Ihre Suchaufträge zu durchsuchen, wenn Sie mehrere Suchaufträge haben. Der einfachste Weg ist, auf die Schaltfläche "Ich kann nicht finden, was du suchst." neben dem Suchfeld.

Das erste Fenster, das von einem Benutzer gesehen wird, der sich bei ADP.com anmeldet.

Hier ist, was Sie sehen werden, wenn Sie zum nächsten Bildschirm gelangen:

Das zweite Fenster, das ein Benutzer beim Anmelden bei ADP.com sieht.
Sobald Sie sich auf diesem Bildschirm befinden, können Sie die spezifischen Informationen eingeben, die Sie sich ansehen möchten. Sie können aus einer bestimmten Suchauftrags-ID, der Stellenbezeichnung, dem Standort, dem Datum der Bewerbung, dem Bewerbertyp, dem Bewerberstatus oder dem Namen des Kandidaten in das Suchfeld wählen. Sobald Sie die Informationen eingegeben haben, die Sie für Ihre Suche verwenden möchten, klicken Sie auf Übernehmen, und die von Ihnen angeforderten Informationen werden unten aufgelistet.

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FORMEN

ANFORDERUNGSFORMULAR
 
ADP JOB SUMMARY
 
TELEFONISCHE FRAGEN ZUM INTERVIEW VOR DEM BILDSCHIRM
 
FORMULAR ZUR VERTRAULICHKEIT DES SUCHKOMITEES
 
 

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