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Guía de reclutamiento para profesores y personal

Facultad y personal
Guía de reclutamiento

  1. Iniciar el proceso de contratación
  2. El proceso de selección
  3. Posiciones de contabilización
  4. Candidatos a la compra
  5. Revisión y seguimiento de candidatos
  6. Comité de búsqueda/panel de entrevistas
  7. El proceso de la entrevista
  8. Técnicas de entrevista
  9. Tomar la decisión de contratación
  10. Ampliación de la oferta de empleo
  11. Consideraciones complementarias, internacionales y de visado
  12. Consejos rápidos
  13. ADP reclutamiento instrucciones Guía rápida
  14. Formas

Reclutar y seleccionar a las personas correctas es primordial para el éxito de la Universidad de Life y su capacidad para conservar una fuerza de trabajo de la más alta calidad. Un proceso eficiente y eficaz de reclutamiento y selección asegura el éxito de la contratación de individuos calificados y diversos que reflejan la misión de la Universidad de Life y pueden contribuir a su crecimiento. Se debe prestar una atención cuidadosa y adecuada a cada paso del proceso, y los involucrados en el proceso de selección deben estar adecuadamente equipados para asegurar un alquiler exitoso.

Esta guía proporciona las herramientas necesarias para cualquier persona que esté involucrada en cualquier aspecto del proceso de reclutamiento y selección. Se esbozan las mejores prácticas que proporcionarán a los administradores de contratación las herramientas para contratar a los mejores candidatos y garantizar que el proceso de reclutamiento está libre de sesgo y discriminación.

Varios recursos están disponibles para contratar gerentes, miembros del Comité de búsqueda y personal de apoyo para ayudar en cada paso del proceso de reclutamiento y selección. el especialista en adquisición de talento de la Universidad de Life es un gran recurso con el cual asociarse y ayudarle con sus necesidades de personal.

 

Iniciar el proceso de contratación

El primer paso en el proceso de contratación es confirmar que la posición está presupuestada. Si se requiere un aumento de la financiación, el Gerente de contratación debe recibir la aprobación de las finanzas antes de presentar la solicitud de alquiler.

Qué debe considerar al crear una nueva posición:

  • Comprender y tomar en consideración los objetivos estratégicos para la Universidad y/o el Departamento. ¿Hay algún cambio inminente que pueda impactar este papel?
  • Realizar un análisis de trabajo rápido y revisión la descripción del trabajo competencias básicas. ¿Hay alguna brecha? Evalúe las habilidades básicas que se requieren ahora y las que pueden ser necesarias en el futuro para ayudar a identificar las brechas.

Lo que debe considerar al determinar la necesidad de una posición de reemplazo:

Cuando se produce una vacante en un rol actual, reemplazar el rol es típicamente el paso lógico a tomar. Este es el momento perfecto para volver a evaluar la descripción de la posición y añadir nuevas calificaciones o habilidades que se requieren de la posición. El gestor de contratación Contacta con el socio de negocios de recursos humanos (HRBP) para obtener una copia de la descripción de trabajo existente para su revisión. Si no hay una descripción del trabajo, el gestor de contratación creará un borrador y lo enviará a hr. Antes de obtener la aprobación para publicitar la posición, considere lo siguiente:

  • Revise la descripción del trabajo actual y determine si hay cambios requeridos, ya que ciertas tareas y responsabilidades realizadas por la persona anterior no pueden o no deben ser realizadas por la nueva persona.
  • Identifique las tareas que se deben quitar o agregar a la descripción del trabajo, especialmente si cualquiera de los trabajos se transferirá dentro del Departamento.
  • ¿tendrá este papel una responsabilidad de supervisión o de liderazgo?
  • ¿está en el presupuesto y necesitará financiación adicional si se añade responsabilidad adicional, que aumentará su estatus?
  • ¿Cuáles son las horas de trabajo necesarias?
  • ¿sigue siendo necesario este papel?

No incluya un grado de posición o estatus de exención. HR es responsable de hacer esta determinación. El HRBP revisará la descripción del trabajo y trabajará con el Gerente de operaciones de RRHH para determinar el estatus de exención y el rango salarial. Una descripción final del trabajo será presentada al encargado que emplea.

 

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El proceso de selección

Una vez que haya identificado las habilidades técnicas y los atributos de trabajo que está buscando en un nuevo empleado, debe considerar la forma más efectiva de identificarlos y evaluarlos en los candidatos. Repase la descripción de la posición a fondo y pregúntese, "¿Cuál es el mejor enfoque para aprender más sobre la capacidad del solicitante para realizar esta función?"

Esto también proporciona la oportunidad de alinear los conjuntos de habilidades del personal con las iniciativas y metas, y para el crecimiento departamental e individual. El aspecto más importante en el reclutamiento es la planificación adecuada y la evaluación del papel necesario, lo que conducirá a la contratación de la persona adecuada para la posición y el equipo.

La acción afirmativa, la igualdad de oportunidades de empleo y la diversidad no son acciones separadas en el proceso de reclutamiento y selección. Son variables clave consideradas en cada paso del proceso para apoyar el logro de excelencia de la Universidad de Life;

 

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Posiciones de contabilización

La posición se puede entonces publicar al sitio de la carrera de la Universidad de Life vía el sistema de seguimiento del aspirante en ADP. Se debe hacer todo lo posible para asegurar la exactitud del Resumen del trabajo y el texto de contabilización. Puede que no sea posible cambiar los elementos de una posición una vez publicados porque puede afectar al grupo solicitante.

Para publicar una posición:

El Gerente de contratación presentará un Formulario de solicitud de requisición y Resumen del trabajo al especialista en adquisición de talento (TAS), quien creará la solicitud en ADP y la ruta para su aprobación.

Sobre la aprobación electrónica, el TAS publicará cada posición en Life y cualesquiera otras tablas de trabajo aplicables.

Período de contabilización:

  • Los requisitos mínimos de contabilización son los siguientes:
    • El personal y la Facultad – la posición se publica desde el día de trabajo uno y debe ser publicado un mínimo de tres días en el exterior.
    • Posiciones de estudiante y de estudio de trabajo – publicadas externamente desde el primer día hábil y permanecerán abiertas y visibles en el sitio de la carrera para el reclutamiento continuo, a menos que el Gerente de contratación solicite la posición de cierre.

Nota: Los solicitantes seleccionados para continuar en el proceso de selección serán notificados. Debido al volumen de las solicitudes recibidas por la Universidad de Life, en general sólo se pondrá en contacto con los solicitantes seleccionados para su posterior consideración (es decir, la detección de teléfonos, en entrevista en persona).

Publicidad y tableros de trabajo de Internet:

Se debe utilizar una variedad de fuentes de reclutamiento (tanto internas como externas) para atraer candidatos que reflejen la diversidad de los valores de la Universidad de Life en la fuerza laboral.

el personal de la Universidad de Life y las posiciones de la facultad que se publican en el sitio web de empleo Life también se publican en las siguientes tablas de trabajo:

  • HigherEdJobs
  • Indeed.com
  • Departamento de trabajo de Georgia
  • Liga Urbana

 

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Candidatos a la compra

Las solicitudes son revisadas y examinadas sin tener en cuenta la raza, el color, la religión, el sexo, la edad, el origen nacional, la orientación sexual, el estado marital o de los veteranos, la condición médica o las discapacidades, o cualquier otro estado legalmente protegido.

Los candidatos de Sourcing significa que su especialista en adquisición de talentos se está asociando con usted y usando una variedad de métodos para encontrar candidatos apropiados para vacantes de trabajo.

Las preguntas previas a la calificación se introducen en cada requisición para Prefiltrar a los solicitantes. Sólo las solicitudes que satisfagan los requisitos requeridos para las posiciones serán referidas directamente al Gerente de contratación.
 

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Revisión y seguimiento de candidatos

El siguiente paso en el proceso de selección y reclutamiento es revisar las aplicaciones y los curriculums vitae a través del sistema de seguimiento del solicitante (ATS).

Los gerentes de contratación realizarán entrevistas de preselección de teléfono con todos los solicitantes calificados y seleccionados antes de programar entrevistas cara a cara. HR está disponible para ayudar con la Predetección.

 

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Comité de búsqueda/panel de entrevistas

Todas las posiciones abiertas tituladas en un nivel de director o superior y la Facultad de tiempo completo debe utilizar un Comité de búsqueda. Todas las posiciones abiertas tituladas debajo de un nivel de Director deben usar un Entrevista panel.

Los paneles de la entrevista (generalmente consistiendo en el encargado que emplea, el líder del equipo y el representante de la hora) preexaminarán y entrevistarán a candidatos calificados antes de hacer una selección.

Los administradores deben tener preguntas preestablecidas, relevantes para asegurar la práctica de contratación justa.

Los comités de búsqueda (tres o más miembros) trabajan de forma independiente con el gestor de contratación para buscar, hacer una búsqueda, entrevistar y recomendar a los candidatos de empleo para una selección final.

Tenga en cuenta que, aunque el candidato interno es un antiguo miembro de la facultad que regresa a la enseñanza desde un papel administrativo, estos candidatos no se garantizan automáticamente una posición de la Facultad, pero su la solicitud será revisada por el Gerente de contratación si tienen las calificaciones básicas para la posición.

El objetivo principal en la formación de un Comité de búsqueda, elegido o designado, debería ser crear un órgano representativo de los distritos electorales afectados por la posición. Las personas que aceptan el nombramiento del Comité se descalifican como candidatas para la posición.

El Comité de búsqueda es designado por, e informa al Gerente de contratación. Para las posiciones de la Facultad, esa persona sería los jefes de departamento, las sillas de la división o los decanos.

Comité de búsqueda/guía del panel de entrevistas:

  1. Un panel consistirá de al menos tres miembros del Comité.
  2. Un representante de recursos humanos debe ser incluido como miembro del Comité.
  3. Otros miembros del Comité pueden ser seleccionados de unidades "externas" que trabajan estrechamente con la unidad.
  4. Cada miembro del Comité debe firmar un formulario de confidencialidad. Formulario de confidencialidad del Comité de búsqueda se puede encontrar al final de este documento en "formularios".
  5. La diversidad debe buscarse en el género, la etnicidad y la raza.
  6. El proceso de selección debe evitar conflictos de intereses.

 
Después de que se completen todas las entrevistas, el Comité decide qué candidatos son aceptables o inaceptables para la posición basada en los requisitos que se publicaron para la posición. El Comité hará una recomendación siguiendo las instrucciones dadas por el Gerente de contratación. Generalmente, el encargado que emplea solicitará una lista de varios de los candidatos mejor calificados con las fuerzas y las debilidades señaladas para cada uno. El encargado que emplea puede pedir que los candidatos sean clasificados.

Selección del Comité de búsqueda/panel de entrevista:

El Gerente de contratación puede pedirle a un Comité que participe en el proceso general, incluyendo la evaluación de materiales escritos y el servicio en un panel de entrevistas, o puede optar por evaluar los materiales escritos por sí mismos y convocar a un panel para participar en las entrevistas sólo . Los miembros del panel son valiosos porque pueden proporcionar perspectivas diferentes sobre las calificaciones de los candidatos.

Puede ser deseable incluir a una persona que tiene una posición similar a la que se está llenando. Se recomienda que los miembros del panel incluyan a hombres y mujeres y, si es posible, miembros de diferentes grupos raciales o étnicos.

Es responsabilidad del gestor de contratación dar a los miembros del Comité o panel información sobre la posición, como la descripción de la posición, las funciones esenciales del trabajo y las calificaciones que se buscan.

Para puestos que frecuentemente son reclutados y utilizan un Comité de búsqueda:

El gestor de contratación determinará el tamaño (no más de seis) y la composición del Comité basándose en la naturaleza de la posición. Se recomienda encarecidamente que los miembros del Comité incluyan:

    • Al menos una persona que tenga una fuerte comprensión del papel y su contribución al Departamento.
    • Miembro de recursos humanos.
    • Un individuo que interactuará estrechamente con la posición para la cual el candidato está aplicando.

Al elegir a los miembros del Comité:

Nota: Los miembros del Comité de búsqueda deben asegurarse de que no hay conflicto de intereses en su relación con los solicitantes en examen.

  • Los comités de búsqueda deben estar bien equipados para su papel en el proceso de reclutamiento para asegurar la equidad y el cumplimiento, así como entender las leyes relacionadas con la acción afirmativa y la igualdad de oportunidades de empleo.
  • El Presidente del Comité de búsqueda debe asegurarse de que todos los miembros del Comité estén completamente familiarizados con la descripción y los criterios del trabajo para la evaluación del solicitante.

Los miembros del panel de entrevista/Comité:

Antes de la entrevista en el panel, los miembros del Comité deben asegurarse de que sepan quién va a hacer cada pregunta de la entrevista.

Las introducciones deben hacerse al comienzo de la entrevista, comenzando por el Presidente del Comité, e incluirán nombres y títulos de trabajo/roles de cada miembro del panel. A continuación, el Presidente debe esbozar el formato de la entrevista para que el candidato sea consciente de lo que se llevará a cabo.

Ejemplo:

  • Introducciones de cada miembro del panel/Comité de la entrevista.
  • Una breve descripción del papel para el que se está entrevistando al candidato.
  • Una descripción de cómo el panel de entrevistas llevará a cabo la entrevista.
  • El Comité pide sus preguntas al candidato.
  • Al final se le da tiempo al candidato para hacer preguntas.
  • El candidato es informado del siguiente paso (s) en el proceso y cómo serán contactados una vez tomada la decisión.
  • Agradezca al candidato por venir y asegurarse de que alguien le muestre al candidato.

 

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El proceso de la entrevista

Preparación para la entrevista:

Es importante prepararse adecuadamente para la entrevista, ya que esta es la oportunidad de evaluar las habilidades y competencias de los candidatos y validar la información que el solicitante ha proporcionado en su solicitud y currículum.

El líder del Comité/panel de entrevista debe determinar lo siguiente:

  • El formato de la entrevista.
  • Preguntas que se deben formular a todos los solicitantes y el peso asignado a cada pregunta.
  • Quién va a preguntar qué preguntas.
  • La fecha de inicio prevista para la posición.
  • Cualquier otro detalle que los solicitantes puedan necesitar sobre el papel que no se observó en la descripción de posición o que se mencionó en la Predetección del teléfono.

Entrevista telefónica preliminar:

La realización de una entrevista telefónica preliminar es esencial para obtener información sobre el historial del solicitante, la historia del trabajo y la experiencia. El objetivo de esta llamada telefónica es determinar si el solicitante tiene las habilidades y calificaciones correctas para la vacante de trabajo.

Este proceso revelará rápidamente a los solicitantes que no cumplan con los requisitos mínimos de la posición y permitirá que la búsqueda se estreche únicamente a los solicitantes que aún estén en consideración. Una muestra de Teléfono prepantalla preguntas de la entrevista se puede descargar para usar durante este proceso.  Pueden ser

Programación de entrevistas en el campus:

El Gerente de contratación llamará a los solicitantes para programar entrevistas. Durante este tiempo, por favor Hagales saber quién estará presente durante la entrevista y la duración aproximada. Programe la entrevista en una sala accesible a personas con discapacidades y libre de interrupciones u otras distracciones.

Entrevista y selección cara a cara:

En esta etapa del proceso de reclutamiento y selección, el Gerente de contratación invita al solicitante a entrevistar cara a cara; la comunicación sobre la entrevista y la programación debe ser la misma para asegurar que todos los solicitantes calificados reciban la misma información. La entrevista es el paso más importante en el proceso de selección. Es la oportunidad para que el empleador y el candidato aprendan más acerca de los demás y validen la información proporcionada.

Nota: Es obligatorio que un miembro del equipo de RRHH esté presente durante las entrevistas in situ. Antes de programar la entrevista, el encargado que emplea debe arreglar un día y una hora que un miembro de la hora puede estar presente. Un calendario de Outlook invita a las fechas y la hora debe enviarse al especialista en adquisición de talento.

Durante la entrevista:

Después de que usted haya desarrollado las preguntas que usted pedirá de cada candidato, se recomienda que usted desarrolle un formulario que incluya las preguntas y deje mucho espacio para anotar respuestas a las preguntas, a las preguntas de la carta recordativa y al espacio necesarios para los comentarios adicionales. Cada entrevistador debe tener su propio formulario de entrevistas para cada solicitante.

Control de la entrevista:

Hay instancias en las que un candidato puede divagar en su respuesta o puede empezar a repetir lo que han dicho anteriormente. En estas situaciones, es importante que el entrevistador tome el control de la misma. Cuando un candidato comienza a divagar, es generalmente una buena idea no cortarlos inmediatamente. Sin embargo, si el candidato se desvía demasiado de la pregunta relacionada con el trabajo, es su responsabilidad traer la entrevista de vuelta en el curso. Una buena manera de manejar esta situación es reconocer los comentarios de la solicitante y dirigir la conversación de nuevo a la pregunta original.

Por ejemplo: Esperar una pequeña pausa, y luego interrumpir diciendo algo como, "entiendo." "sin embargo, me gustaría saber más sobre su experiencia usando/con _____."

Después de la entrevista:

Una vez finalizada la entrevista, los miembros del Comité completarán una de las siguientes herramientas de evaluación y remitirán al Presidente del Comité junto con cualquier nota de la entrevista. Las evaluaciones de los candidatos deben estar seguras de incluir únicamente aquellos comentarios que sean pertinentes a los requisitos de la posición.

Conclusión:

Las destrezas de escucha son una parte esencial de la buena comunicación y son muy importantes en el proceso de entrevista. Puesto que el propósito de una entrevista es determinar el conocimiento, las habilidades y las habilidades del solicitante mientras que se relacionan con las funciones esenciales del trabajo, es importante que el aspirante haga la mayor parte de hablar.

 
Entrevista y preguntas de entrevistas
El propósito de una entrevista es obtener información de un solicitante para determinar su capacidad de realizar el trabajo. Mucho de lo que se aprende acerca de los solicitantes en una entrevista se basa en su experiencia.

Las preguntas deben ser relevantes a la posición y buscar información sobre habilidades y habilidades específicas para realizar el trabajo, tales como proporcionar ejemplos de conocimiento de pautas FERPA, o Excel.

El uso de preguntas de la entrevista basadas en el comportamiento y/o de la competencia se anima fuertemente pues, cuando están hechos a mano apropiadamente, permiten que el entrevistador Obtenga datos más significativos para determinar la capacidad del solicitante de llevar a cabo los deberes y las responsabilidades del trabajo, así como evaluar su capacidad de adherirse a las competencias básicas de la Universidad.

Preguntas no relacionadas con la Directiva y la Directiva:

Cómo formular una pregunta puede afectar el tipo y la cantidad de información que recibe del candidato. La principal característica de preguntas no directivas es que no dan al solicitante ninguna indicación de la respuesta deseada.

Por ejemplo:

  • ¿Qué sabes de la Universidad de Life?
  • ¿por qué le interesa esta posición?
  • ¿Cómo ha preparado su fondo para esta posición?

También puede hacer preguntas de seguimiento si las respuestas a sus preguntas son confusas o incompletas.

Por ejemplo:

  • ¿Puedes contarme un poco más sobre eso?
  • ¿podría darme un ejemplo de lo que quiere decir?
  • ¿Qué te hace sentir así?

Preguntas de la Directiva son útiles para extraer información específica. En el interrogatorio directo, el entrevistador hace la pregunta para guiar al solicitante a una narrativa específica. Estas preguntas usualmente dan lugar a una respuesta "sí" o "no".

Por ejemplo:

  • ¿sigues trabajando en Empresa XYZ?
  • ¿está familiarizado con el uso de Microsoft Office?

Pautas para desarrollar preguntas de la entrevista:

En muchos casos, cuando los entrevistadores sienten la necesidad de decidir si una pregunta es buena o no, no hay una respuesta fácil. Sin embargo, hay unos cuantos estándares para utilizar que le ayudará a guiar su decisión.  Asegúrese de que la pregunta no viole las leyes EEO, y que la pregunta es probable que obtenga información valiosa del solicitante. Si la pregunta cumple estos estándares, entonces haga la pregunta. De lo contrario, no. Evitar hacer preguntas que tengan el potencial de ser considerados ilegales o discriminatorios.

  • Dependiendo de tu tono de voz y expresiones faciales (señales de comunicación), los que te rodean pueden interpretar la pregunta como una buena, media o mala pregunta. Además, la forma en que se formula una pregunta y su colocación temporal pueden tener un impacto considerable.
  • No se influencie excesivamente por lo que le pidieron como candidato a una posición al decidir sobre qué preguntas preguntar.
  • Formule sus propias preguntas que le ayudarán a buscar la información que usted necesita para llenar la posición con éxito.
  • No se aleje de hacer preguntas sobre temas de los cuales usted puede tener conocimientos limitados. Estas preguntas le permitirán determinar si el solicitante puede formular su respuesta de una manera fácil y comprensible.
  • Se puede obtener información valiosa acerca de un candidato de una experiencia o interés que el candidato tiene, a pesar de que aparentemente es bastante alejado del trabajo para el que el candidato está entrevistando.

Es sumamente importante que se siga el mismo formato general y se pida a todos los solicitantes el mismo contenido general de preguntas. Sin embargo, es aceptable pedirle a un candidato que elabore más detalles sobre las declaraciones y/o los artículos específicos de su solicitud.

Si quieres probar una pregunta, pregúntate si es:

  • Específico para el candidato
  • Basado en la experiencia pasada del candidato
  • De composición abierta
  • No
  • Relacionados con el trabajo
  • No líder

Probablemente, usted estará pidiendo una pregunta buena, aceptable si usted ha respondido "sí" a cada una de las preguntas anteriores.

 

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Técnicas de entrevista

En un entrevista estructurada o modelada, el entrevistador sigue una lista de preguntas preestablecidas que se piden a todos los candidatos. Esto permite la consistencia en el proceso, asegura que las preguntas importantes no se dejan fuera y ayuda a asegurar que todos los candidatos son evaluados por las mismas normas.

Preguntas sobre el comportamiento debe ser diseñado para ayudar a evaluar la capacidad del solicitante para llevar a cabo ciertos elementos o competencias clave consideradas críticas para el desempeño de la posición. Requieren que el candidato dé ejemplos verdaderos de acciones y de resultados pasados, y se basan en la teoría que el comportamiento pasado es un buen predictor del comportamiento futuro. Generalmente, las preguntas del comportamiento son más probables dar la información del mundo real que puede ser relevante en tomar una buena decisión de la selección.

Entrevistas situacionales se caracteriza por preguntas como: "¿Qué harías en esta situación?", permitiendo al candidato especular sobre cómo manejaría una cuestión relacionada con el trabajo.

A continuación se ofrecen ejemplos de preguntas que presentan eventos que un solicitante puede encontrar en el trabajo. Las competencias que miden preceden a las preguntas.

Comunicación y habilidades interpersonales:

  • ¿con cuál de tus últimos grupos de trabajo te ha gustado más trabajar? ¿Qué factores influyeron más en tus sentimientos positivos? ¿con cuál de sus grupos de trabajo pasados le gustaba menos trabajar? ¿Qué es lo que explica su falta de disfrute? ¿Qué hiciste al respecto? ¿Cuál fue el resultado?
  • Cuéntame sobre un momento en el que tuviste un conflicto importante con otro empleado y ¿cuál fue la causa del conflicto? ¿Qué cosas hiciste para aliviar el problema? ¿Cuáles fueron los resultados?
  • ¿Qué haría usted si tuviera un conflicto con otro empleado? ¿Qué haría para aliviar el problema? ¿Qué haría usted si el problema continuara?
  • Me proporcione un ejemplo específico de una época en la que un compañero de trabajo o supervisor criticó su obra frente a otros. ¿Cómo respondiste? ¿Cómo ha configurado ese evento la forma en que se comunica con los demás?
  • Háblame de una época en la que sentiste que era importante tomarlo sobre ti para revelar "malas noticias" a tu supervisor. ¿Cómo pudiste manejar la situación de otra manera? ¿Cómo manejaría la misma situación en el futuro? ¿Qué tipos de influencias externas afectaron el resultado de sus acciones? ¿Cómo evaluaría su supervisor su decisión en esa situación?

Asertividad:

  • ¿me das un ejemplo específico de una época en la que vendiste a tu supervisor en una idea o concepto? ¿Cómo se procedió? ¿Cuál fue el resultado?
  • ¿Cómo vendería a su supervisor una idea o concepto que usted considera valioso para la organización?

Rendimiento del trabajo:

  • ¿describir el sistema que utiliza para realizar un seguimiento de varios proyectos? ¿Cómo rastrea su progreso para poder cumplir los plazos? ¿Cómo te mantienes enfocado? (mide el compromiso con la tarea)
  • Háblame de un tiempo en el que no cumpliste un plazo. ¿Qué cosas no hiciste? ¿Cuáles fueron las repercusiones? ¿Qué aprendiste? (mide el tiempo de gestión)
  • Dame algunos ejemplos de cosas que has hecho que van mucho más allá de lo que requiere tu trabajo. (unidad de medidas y motivación)
  • Háblame de una situación que te exigía aprender algo difícil o desconocido. ¿por qué era difícil de aprender? ¿Qué tienes que hacer para aprenderlo? ¿Cuánto tiempo ha tardado? ¿Cuál fue el resultado? (mide la capacidad de aprender)

Creatividad e imaginación:

  • Háblame de una época en la que llegaste con una solución innovadora a un desafío que tu organización/departamento estaba enfrentando. ¿Cuál fue el desafío? ¿Qué papel jugaron los demás? ¿Cuál fue tu idea? ¿Cuáles fueron los enfoques alternativos que consideró? ¿por qué se trata de una solución especialmente creativa?

Toma de decisiones:

  • Describa un problema específico que solucionó para su empleador. ¿Cómo abordó el problema? ¿Qué papel jugaron los demás? ¿Cuál fue el resultado?

Voluntad de asumir riesgos:

  • En posiciones pasadas, ¿Cuándo te arrepientes de no haber tomado un riesgo particular? ¿Cuál era la naturaleza del riesgo? ¿por qué no perseguiste este riesgo?

Integridad:

  • Dame un ejemplo de una situación que te obliga a comprometer uno de tus principios básicos. ¿Cuál era la situación? ¿qué principio comprometió? ¿por qué se comprometió? ¿Cómo te sentiste?

Equipo:

  • Dé un ejemplo de su implicación en un esfuerzo de equipo acertado. ¿Qué papel jugó? ¿por qué tuvo éxito el esfuerzo? Dé un ejemplo de su implicación en un esfuerzo del equipo que falló. ¿Qué papel jugó? ¿Qué factores llevaron al fracaso?
  • Describa un momento en que alentó a los compañeros de trabajo que no se gustaban mutuamente a trabajar juntos. ¿Cómo lograste esto? ¿Cuál fue el resultado?

Servicio al cliente:

  • Describe los comportamientos de un cliente difícil y lo que hiciste.
  • ¿ha habido alguna vez en que violó la política organizativa para servir mejor a un cliente? ¿Qué pasó y cómo lo manejas te?
  • Háblame de un momento en el que fuiste a la milla extra para un cliente. ¿Cuáles fueron las circunstancias, y qué hizo?

Estilo de funcionamiento:

  • ¿Cuáles son los principios básicos de trabajo por los que intenta operar? ¿Cómo se reflejan estos principios básicos de trabajo en sus logros cotidianos? Dame algunos ejemplos recientes de cómo estos principios de trabajo o funcionamiento beneficiaron tu desempeño. ¿Qué principios empleó? ¿Cómo te comportaste? ¿Cuál fue el resultado?
  • Dame un ejemplo de donde abandonaste uno de tus principios básicos de trabajo y te descendió. ¿Cuál era la circunstancia? ¿qué principio abandonaste? ¿por qué abandonaste este principio? ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué aprendió de esta experiencia?

Estilo de gestión, filosofía y efectividad:

  • Describa su proceso para supervisar y controlar las operaciones y el rendimiento del Departamento General. ¿Cuáles son los benchmarks de rendimiento? ¿Cuáles son sus técnicas de monitoreo? ¿qué controles ejerce?
  • Describe tu enfoque para el desarrollo de los empleados. ¿Cómo determina las necesidades de desarrollo? ¿Cómo se comunican? ¿Cómo se asigna la responsabilidad? ¿Qué éxitos ha tenido? ¿Cómo podría ser más eficaz en esta área?
  • ¿Cómo evalúa el desempeño individual de los empleados? ¿Cuál es su base para la evaluación? ¿Qué estándares usas? ¿Cómo se mide en contra de estos estándares?
  • ¿Cuáles son algunas de las técnicas que han utilizado o continúan utilizando para motivar a los artistas pobres? Dame algunos ejemplos de cómo has usado estas técnicas. ¿Cuál fue el resultado? ¿Cómo se han podido mejorar?
  • ¿Cuál es la decisión más difícil que ha tenido que tomar como Gerente? ¿Qué lo hizo difícil?

Preguntas a evitar durante la entrevista:

  • Preguntas que usted no pediría a todos los candidatos.
  • Preguntas sobre edad, raza, color, lugar de nacimiento, origen nacional y familiar, religión, sexo, orientación sexual, discapacidad, etnicidad o ascendencia.
  • Preguntas sobre la fecha en que un candidato se graduó de la preparatoria. Usted puede pedir el número de años atendidos y el grado (s) obtenido.
  • Preguntas acerca del estado civil pasado, presente o futuro, embarazo, planes para una familia o problemas de cuidado de niños. Usted puede preguntar si el candidato tiene cualquier compromiso que le impida satisfacer sus horarios de trabajo o realizar viajes relacionados con el trabajo. Si se formulan tales preguntas, se les debe pedir a ambos sexos.
  • Preguntas sobre el estado de salud o discapacidad/incapacidad del candidato (físico o mental).
  • Preguntas sobre el historial de indemnización de los trabajadores de un candidato.
  • Preguntas sobre la base de la preferencia sexual.
  • Preguntas que corresponden a la apariencia de un candidato (estatura y peso).
  • Preguntas sobre estatus financiero o la calificación crediticia de un candidato.
  • Preguntas acerca del dominio en inglés o preguntas acerca de la lengua materna de un candidato o cómo se ha adquirido la habilidad del idioma extranjero. Usted puede preguntar sobre las habilidades del idioma extranjero si la posición requiere tal capacidad.
  • Preguntas sobre si un candidato ha presentado o amenazado con presentar cargos por discriminación.
  • Preguntas que revelarían arrestos sin convicciones. Usted puede preguntar sobre las convicciones (pero no las detenciones) por delitos que se relacionen con las calificaciones del candidato para una posición.

 

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Tomar la decisión de contratación

Una vez concluidas las entrevistas, el Comité se reunirá para debatir sobre los entrevistados. Los miembros del Comité deberán evaluar en qué medida cada uno de ellos cumple sus criterios de selección.

Su documentación debe demostrar su decisión de selección. Como uno de los pasos más críticos en el proceso, es importante tener en cuenta lo siguiente:

  • ¿Quién fue el mejor candidato para la posición basada en sus calificaciones?
  • ¿Cuál candidato es el mejor apto para llevar a cabo las misiones y valores de la Universidad y del Departamento?

Después de completar el proceso de selección, ahora es el momento de revisar toda la información recopilada sobre sus candidatos. Es su tarea de calificar las habilidades relacionadas con el trabajo y el candidato se ajuste a su departamento.

Si usted ha concluido el proceso de la entrevista y siente que ninguno de los solicitantes está calificado, usted puede optar por volver a reclutar. El especialista en adquisición de talento, así como los socios de negocios de recursos humanos, están siempre disponibles para consulta.

Es muy importante emplear a la gente adecuada para cada posición dentro de una organización.

El proceso de selección de reclutamiento siempre debe asegurarse de que el mejor candidato es seleccionado para el papel sin crear demasiada interrupción. El objetivo es hacer la transición lo más suave posible para el empleado (s) elegido en la vacante. Pero lo más importante, el proceso debe ser justo, ya que esto da a cada candidato la misma oportunidad.

Finalizando la oferta:

Siempre que sea posible, se recomienda que su mejor oferta sea hecha la primera vez, ya que esto muestra las prácticas adecuadas de mercado y equidad interna y demuestra buena fe al solicitante.

 

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Ampliación de la oferta de empleo para puestos de personal

Cuando un candidato es identificado para ser contratado, la prueba de evaluación de ti es enviada por el tas a los dos primeros candidatos y el Gerente de contratación se copia en los resultados. No se debe confiar en las pruebas de evaluación como único mecanismo de cribado. Las entrevistas y los controles de referencia (si corresponde) deben llevar un peso considerable en el proceso de decisión general. Una vez finalizados los resultados, el encargado de contratación enviará al tas un correo electrónico para hacer la oferta verbal al candidato. Una oferta verbal de empleo será extendida por el TAS. El candidato también será informado de que la oferta está condicionada a la espera de los resultados de una prueba de detección de drogas y antecedentes penales, así como la verificación de la educación y el empleo anterior (hasta 10 años).

Si la oferta verbal es aceptada, el Gerente de contratación será notificado para iniciar un Nuevo formulario de estado de nómina de alquiler, DocuSign, con la información requerida de contratación. Cuando se inicie el nuevo formulario de estatus de nómina de sueldos, los formularios y notas de la entrevista completada y los registros de EEO deben ser enviados a la oficina de recursos humanos.

Además, una carta de oferta será preparada por el TAS, revisada y firmada por el oficial jefe de RRHH, y enviada por correo electrónico dentro de 48 horas de aceptación de la oferta verbal (el gestor de contratación se incluirá en el correo electrónico). El candidato está obligado a responder y aceptar la carta de empleo en un plazo de 24 horas. El TAS seguirá con una llamada telefónica si no se recibe una respuesta en 24 horas.

Una vez que se reciban todos los documentos necesarios y se apruebe el formulario de nuevo estado de nómina de sueldos, el proceso de embarque comenzará. 

Por favor note: una vez que una decisión de contratación se da a conocer al tas, se necesita un mínimo absoluto de una semana para que un solicitante despeje el nuevo proceso de alquiler. Esto incluye la pantalla de drogas, los antecedentes penales, la verificación de la educación y el empleo anterior. El nuevo hire no puede comenzar hasta que se despeje para comenzar a trabajar. Una vez que un hire se ha hecho, el encargado que emplea debe remitir todo el papeleo restante relacionado con la entrevista a la hora.

Ampliación de la oferta de puestos docentes:

La carta de la oferta para las posiciones de la Facultad implica a decano y a oficial académico principal como sigue:

  1. El encargado que emplea hace una recomendación para el alquiler al decano.
  2. Si un candidato es aceptable, el decano confiere con asuntos de la Facultad y el Departamento del presupuesto determinar rango y rango salarial. La determinación salarial se basa en la experiencia del candidato, las credenciales y el presupuesto actual para la posición.
  3. El decano crea una carta de oferta formal detallando los términos de contratación (es decir, fecha de inicio, rango y Departamento, sueldo y otros beneficios, reubicación y gastos temporales de vivienda, si corresponde, y cualquier otra consideración especial, por ejemplo, debe completar el doctorado por fin de próximo término).
  4. El decano presenta la recomendación y carta de ofrecimiento al director académico para su autorización y, una vez aprobado, es enviado por el decano al candidato. Una vez recibida la carta de oferta firmada por el candidato, el decano enviará la carta de oferta a hr. Nota: la carta de oferta firmada debe ser recibida por HR antes de iniciar el proceso de embarque.

Una vez que se reciban todos los documentos necesarios y se apruebe el formulario de nuevo estado de nómina de sueldos, el proceso de embarque comenzará. 

Por favor note: una vez que una decisión de contratación se da a conocer al tas, se necesita un mínimo absoluto de una semana para que un solicitante despeje el nuevo proceso de alquiler. Esto incluye la pantalla de drogas, los antecedentes penales, la verificación de la educación y el empleo anterior. El nuevo hire no puede comenzar hasta que se despeje para comenzar a trabajar. Una vez que un hire se ha hecho, el encargado que emplea debe remitir todo el papeleo restante relacionado con la entrevista a la hora.
 

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Consideraciones complementarias, internacionales y de visado

Funciones de la Facultad adjunta:

En el caso de las posiciones adjuntas, el proceso del Comité de búsqueda puede ser impracticable debido a la sincronización y/o la posición especializada. Las excepciones serán a discreción del Decano apropiado. Los contratados no necesitan ser aprobados a nivel del director académico si no se excede el presupuesto adjunto.

Cargos de la Facultad internacional:

Si un Departamento determina una búsqueda internacional de candidatos es necesario y el patrocinio de dicho candidato puede ser requerido, la aprobación del director académico debe ser obtenida antes persiguiendo a un candidato internacional. Cuando un individuo está solicitando una posición de la Facultad de un país que no sea los Estados Unidos y una entrevista en el campus es impracticable, entonces el decano apropiado puede omitir el proceso del Comité de búsqueda y hacer una recomendación para el hire directamente al jefe Oficial académico antes de extender la contratación. El director académico determinará si el departamento tiene el presupuesto disponible para el patrocinio y aprueba el contrato. En ese caso, el Decano es responsable de remitir todos los trámites necesarios relacionados con el empleo al Departamento de recursos humanos.

Consideraciones sobre la visa:

Para los candidatos que no son ciudadanos estadounidenses y que se aplican a trabajar en los Estados Unidos, como se indica en el párrafo anterior, van a haber consideraciones sobre la visa. La determinación de la necesidad y el tipo de visado involucrado debe ser revisado y aprobado por la Oficina Ejecutiva antes de proceder. El Gerente de contratación y el Departamento de contratación son responsables de obtener fondos para honorarios legales asociados con el patrocinio.

 

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Consejos rápidos

Necesita un trabajo publicado:

  • El gestor de contratación presentará un formulario de solicitud de requisición de ADP y una plantilla de Resumen de trabajos para el especialista en adquisición de talento (TAS) y copiará el socio de negocios de recursos humanos (HRBP).
  • El TAS notificará al Gerente de contratación una vez que la solicitud haya sido enviada, aprobada y publicada.
  • Una vez que la posición ha sido publicada, el encargado que emplea puede entrar en ADP.com y revisar a los solicitantes.

Cuando usted está listo para entrevistar:

  • El encargado que emplea notificará al tas con los nombres de los solicitantes del teléfono, así como los individuos invitados para las entrevistas del en-campus. El TAS notificará a los candidatos defendidos por el teléfono que no pasarán al siguiente paso del proceso de la entrevista.
  • El Gerente de contratación enviará el TAS un calendario de Outlook invitar con el nombre del candidato, puesto de trabajo y la hora de la entrevista.

Una vez que esté listo para contratar:

  • El encargado que emplea enviará el TAS y el HRBP un email con los dos candidatos superiores '??.
  • El TAS enviará la prueba de evaluación de comportamiento de TI sólo para empleados de contratación de personal.
  • El Gerente de contratación enviará el TAS y el HRBP el nombre del candidato elegido, posición, salario y fecha prevista de inicio después de revisar las pruebas de evaluación, si desean continuar con el contrato.

Pasos finales:

  • El TAS hará una oferta verbal al candidato.
  • El TAS notificará al encargado de contratación de la aceptación de la oferta por el candidato.
  • El Gerente de contratación presentará un formulario de nómina de nuevo contrato de alquiler a través de DocuSign.
  • El TAS enviará la carta de la oferta al candidato y copiará al encargado que emplea para comenzar el proceso de embarque.
  • El encargado que emplea es notificado cuando el candidato se ha despejado para comenzar.

 

ADP reclutamiento instrucciones Guía rápida

Al buscar solicitantes:
Inicie sesión en ADP:http://workforcenow.adp.com

Vete a:
Mi equipo
Talento
Aplicaciones

Usted debe ser capaz de ver todos los solicitantes y solicitudes que se le asignen.

Una vez que esté en la página de la aplicación, hay varias formas de ordenar sus requisiciones si tiene varias requisiciones. La forma más fácil es hacer clic en "no puedo encontrar lo que buscas" junto al cuadro de búsqueda.

Primera ventana vista por un usuario que inicia sesión en ADP.com

Aquí es lo que verás cuando llegues a la siguiente pantalla:

La segunda ventana que un usuario ve al iniciar sesión en ADP.com
Una vez que esté en esta pantalla, podrá introducir la información específica que desea ver. Puede elegir entre un ID de requisición particular, un título de trabajo, ubicación, fecha de aplicación, tipo de solicitante, estado del solicitante o puede escribir el nombre del candidato en el cuadro de búsqueda. Una vez que haya introducido la información que desea utilizar para su búsqueda, haga clic en aplicar y la información que ha solicitado se enumerará a continuación.

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Formas

Formulario de solicitud de requisición
 
Resumen del trabajo de ADP
 
Teléfono prepantalla preguntas de la entrevista
 
Formulario de confidencialidad del Comité de búsqueda
 
 

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