Rekrutteringsguide

1. STARTER ANSETNINGSPROSESSEN
2. UTVALGSPROSESSEN
3. UTLEGGINGSPOSISJONER
4. SOURCING KANDIDATER
5. VURDERING OG SPORING AV KANDIDATER
6. SØKEUTVALG/INTERVJUPANELET
7. INTERVJUPROSESSEN
8. INTERVJUTEKNIKK
9. TA ANSETNINGSBESLUTTELSE
10. UTVIDELSE AV ANSTELLTILBUDET
11. ADJUNCT, INTERNASJONALE OG VISUMHENSYN
12. HURTIGE TIPS
13. HURTIGGUIDE FOR ADP-REKRUTTERING
14. SKJEMAER

Å rekruttere og velge de riktige personene er avgjørende for å lykkes Life Universitetet og dets evne til å beholde en arbeidsstyrke av høyeste kvalitet. En effektiv og effektiv rekrutterings- og utvelgelsesprosess sikrer suksessen med å ansette kvalifiserte og mangfoldige personer som reflekterer Life Universitetets oppdrag og kan bidra til dets vekst. Nøye og tilstrekkelig oppmerksomhet må gis til hvert trinn i prosessen, og de som er involvert i utvelgelsesprosessen bør være godt utstyrt for å sikre en vellykket ansettelse.

Denne veiledningen gir verktøyene som trengs for alle som er involvert i alle aspekter av rekrutterings- og utvelgelsesprosessen. Den skisserer beste praksis som vil gi ansettelsesledere verktøyene til å ansette de beste kandidatene og sikre at rekrutteringsprosessen er fri for skjevheter og diskriminering.

Flere ressurser er tilgjengelige for ansettelsesledere, søkekomitémedlemmer og støttepersonell for å hjelpe med hvert trinn i rekrutterings- og utvelgelsesprosessen. Life University's Talent Acquisition Specialist er en flott ressurs å samarbeide med og hjelpe deg med dine bemanningsbehov.

 

STARTER ANSETNINGSPROSESSEN

Det første trinnet i ansettelsesprosessen er å bekrefte at stillingen er budsjettert. Hvis det kreves en økning i finansieringen, må ansettelsessjefen få godkjenning fra finans før innsending av forespørsel om ansettelse.

Dette bør du vurdere når du oppretter en ny stilling:

• Forstå og ta hensyn til strategiske mål for universitetet og/eller instituttet. Er det noen kommende endringer som kan påvirke denne rollen?
• Gjennomfør en rask jobbanalyse og gjennomgang stillingsbeskrivelsen kjernekompetanse. Er det noen hull? Evaluer kjerneferdighetene som kreves nå og de som kan være nødvendig i fremtiden for å hjelpe med å identifisere hull.

Hva du bør vurdere når du avgjør behovet for en erstatningsstilling:

Når en ledig stilling oppstår i en nåværende rolle, er det å erstatte rollen vanligvis det logiske trinnet å ta. Dette er det perfekte tidspunktet for å revurdere stillingsbeskrivelsen og legge til nye kvalifikasjoner eller ferdigheter som kreves av stillingen. Ansettelsessjefen kontakter HR Business Partner (HRBP) for å få en kopi av den eksisterende stillingsbeskrivelsen for gjennomgang. Hvis det ikke er noen stillingsbeskrivelse, vil ansettelsessjefen lage et utkast og sende til HR. Før du får godkjenning til å utlyse stillingen, bør du vurdere følgende:

• Se gjennom gjeldende stillingsbeskrivelse og avgjør om det er noen endringer som kreves, ettersom visse oppgaver og ansvar utført av den forrige personen ikke kan eller bør utføres av den nye personen.
• Identifiser oppgavene som skal fjernes eller legges til i stillingsbeskrivelsen, spesielt hvis noe av arbeidet skal overføres innen avdelingen.
• Vil denne rollen ha et tilsyns- eller lederansvar?
• Er det i budsjettet, og vil det trenge ytterligere midler hvis det legges til ytterligere ansvar, som vil heve statusen?
• Hvilke arbeidstimer kreves?
• Er denne rollen fortsatt nødvendig?

Ikke ta med stillingskarakter eller fritaksstatus. HR er ansvarlig for å ta denne avgjørelsen. HRBP vil gjennomgå stillingsbeskrivelsen og samarbeide med HR Operations Manager for å bestemme fritaksstatus og lønnsområde. En endelig stillingsbeskrivelse vil bli presentert for ansettelsessjefen.

 

TILBAKE TIL TOPPEN

UTVALGSPROSESSEN

Når du har identifisert de tekniske ferdighetene og jobbegenskapene du søker hos en ny ansatt, bør du vurdere den mest effektive måten å identifisere og vurdere disse hos kandidater. Gå grundig gjennom stillingsbeskrivelsen og spør deg selv: "Hva er den beste tilnærmingen for å lære mer om søkerens evne til å utføre denne funksjonen?"

Dette gir også muligheten til å tilpasse personalets ferdigheter til initiativer og mål, og for avdelings- og individuell vekst. Det viktigste ved rekruttering er riktig planlegging og evaluering av rollen som trengs, noe som vil føre til ansettelse av riktig person til stillingen og teamet.

Bekreftende handling, likestilling og mangfold er ikke separate handlinger i rekrutterings- og utvelgelsesprosessen. De er nøkkelvariabler som vurderes i hvert trinn av prosessen for å støtte Life Universitetets oppnåelse av fortreffelighet.;

 

TILBAKE TIL TOPPEN

UTLEGGINGSPOSISJONER

Stillingen kan deretter legges ut til Life Universitetets karriereside via Applicant Tracking-systemet i ADP. Alle anstrengelser bør gjøres for å sikre nøyaktigheten av jobbsammendraget og postingsteksten. Det er kanskje ikke mulig å endre elementer i en stilling etter at den er lagt ut fordi det kan påvirke søkergruppen.

Slik legger du ut en stilling:

Ansettelsessjefen vil sende inn en Rekvisisjonsskjema og Jobbsammendrag til Talent Acquisition Specialist (TAS), som skal opprette rekvisisjonen i ADP og rute for godkjenning.

Ved elektronisk godkjenning vil TAS legge ut hver stilling på LIFE .edu og eventuelle andre aktuelle jobbtavler.

Posteringsperiode:

• Minimumskravene til oppslag er som følger:
  • Ansatte og fakultet – Stillingen utsettes fra virkedag én og må utlyses minimum tre dager eksternt.
  • Student- og arbeidsstudiestillinger – legges ut eksternt fra virkedag én og vil forbli åpne og synlige på karrieresiden for kontinuerlig rekruttering med mindre ansettelsessjefen ber om at stillingen stenges.

Merk: Søkere som velges til å fortsette i utvelgelsesprosessen vil bli varslet. På grunn av mengden av søknader mottatt av Life Universitetet, vanligvis bare søkere valgt for videre vurdering (dvs. telefonscreening, personlig intervju) vil bli kontaktet.

Annonsering og jobbtavler på Internett:

En rekke rekrutteringskilder (både interne og eksterne) bør brukes for å tiltrekke seg kandidater som reflekterer mangfoldet av Life Universitetets verdier i arbeidsstyrken.

Life Universitetsansatte og fakultetsstillinger som er lagt ut på Life Employment Job-nettstedet er også lagt ut på følgende jobbtavler:

HigherEdJobs Indeed.com Georgia Department of Labor Urban League

 

TILBAKE TIL TOPPEN

SOURCING KANDIDATER

Søknader gjennomgås og screenes uten hensyn til rase, farge, religion, kjønn, alder, nasjonal opprinnelse, seksuell legning, sivil- eller veteranstatus, medisinsk tilstand eller funksjonshemming, eller annen juridisk beskyttet status.

Innkjøp av kandidater betyr at Talent Acquisition-spesialisten din samarbeider med deg og bruker en rekke metoder for å finne passende kandidater til ledige stillinger.

Prekvalifiseringsspørsmål legges inn i hver rekvisisjon for å forhåndsscreene søkerne. Kun søknader som oppfyller de nødvendige kvalifikasjonene for stillingene vil bli henvist direkte til Ansettelsessjef.
 

TILBAKE TIL TOPPEN

VURDERING OG SPORING AV KANDIDATER

Det neste trinnet i rekrutterings- og utvelgelsesprosessen er gjennomgang av søknader og CVer gjennom Applicant Tracking System (ATS).

Ansettelseslederne vil gjennomføre telefonpre-screening-intervjuer med alle kvalifiserte og utvalgte søkere før de planlegger ansikt-til-ansikt-intervjuer. HR er tilgjengelig for å hjelpe med forhåndsscreening.

 

TILBAKE TIL TOPPEN

SØKEUTVALG/INTERVJUPANELET

Alle ledige stillinger med tittel på direktørnivå eller høyere og heltidsfakultet må bruke en søkekomiteen. Alle åpne stillinger med tittelen under et direktørnivå må bruke en intervju panel.

Intervjupaneler (vanligvis bestående av ansettelsesleder, teamleder og HR-representant) vil forhåndsscreene og intervjue kvalifiserte kandidater før de foretar et valg.

Ledere skal ha forhåndsinnstilte, relevante spørsmål for å sikre rettferdig ansettelsespraksis.

Søkekomiteer (tre eller flere medlemmer) jobber uavhengig med ansettelsessjefen for å screene, søke, intervjue og anbefale jobbkandidater for et endelig utvalg.

Vær oppmerksom på at selv om det gis spesielle hensyn når den interne kandidaten er et tidligere fakultetsmedlem som kommer tilbake til undervisning fra en administrativ rolle, er disse kandidatene ikke automatisk garantert en fakultetsstilling, men søknaden deres vil bli vurdert av ansettelsessjefen hvis de har grunnleggende kvalifikasjoner for stillingen.

Det primære målet med dannelsen av et søkeutvalg, valgt eller oppnevnt, bør være å opprette et organ som er representant for de valgkretser som berøres av vervet. Personer som aksepterer oppnevning i komiteen diskvalifiserer seg selv som kandidater til stillingen.

Søkeutvalget oppnevnes av og rapporterer til ansettelsessjefen. For fakultetsstillinger vil denne personen være avdelingsledere, avdelingsledere eller dekaner.

Retningslinjer for søkekomité/intervjupanel:

1. Et panel vil bestå av minst tre komitémedlemmer.
2. En personalrepresentant må inngå som komitémedlem.
3. Andre komitémedlemmer kan velges fra "utenfor" enheter som samarbeider tett med enheten.
4. Hvert medlem av komiteen skal signere et taushetspliktskjema. Søkekomiteens konfidensialitetsskjema finner du på slutten av dette dokumentet under "Skjemaer".
5. Mangfold bør søkes i kjønn, etnisitet og rase.
6. Utvelgelsesprosessen bør unngå interessekonflikter.

 
Etter at alle intervjuer er gjennomført avgjør komiteen hvilke kandidater som er akseptable eller uakseptable for stillingen basert på kravene som ble lagt ut for stillingen. Komiteen vil komme med en anbefaling etter instruks gitt av ansettelsesleder. Vanligvis vil ansettelsessjefen be om en liste over flere av de best kvalifiserte kandidatene med styrker og svakheter notert for hver. Ansettelsessjefen kan be om at kandidatene rangeres.

Valg av søkekomité/intervjupanel:

Ansettelsessjefen kan be en komité om å delta i den overordnede prosessen, inkludert evaluering av skriftlig materiale og deltakelse i et intervjupanel, eller de kan velge å evaluere skriftlig materiale selv og innkalle et panel for kun å delta i intervjuer. Panelmedlemmer er verdifulle fordi de kan gi ulike perspektiver på kandidatenes kvalifikasjoner.

Det kan være ønskelig å inkludere en person som har en lignende stilling som den som blir besatt. Det anbefales at panelmedlemmer inkluderer både menn og kvinner og, hvis mulig, medlemmer av ulike rase- eller etniske grupper.

Det er ansettelsesleders ansvar å gi komiteen eller panelmedlemmene informasjon om stillingen, for eksempel stillingsbeskrivelsen, stillingens vesentlige funksjoner og kvalifikasjonene som søkes.

For stillinger som ofte rekrutteres og bruker en søkekomité:

Ansettelsessjefen vil bestemme størrelsen (ikke mer enn seks) og sammensetningen av utvalget basert på stillingens art. Det anbefales sterkt at komiteens medlemmer inkluderer:

• • Minst én person som har sterk forståelse for rollen og dens bidrag til avdelingen.
  • Medlem av Human Resources.
  • En person som vil samhandle tett med stillingen som kandidaten søker på.

Ved valg av komitémedlemmer:

Merk: Søkeutvalgets medlemmer må sørge for at det ikke er noen interessekonflikt i deres forhold til søkerne som vurderes.

• Søkekomiteer bør være godt rustet for sin rolle i rekrutteringsprosessen for å sikre rettferdighet og etterlevelse, samt forstå lovene knyttet til bekreftende handling og like muligheter for ansettelse.
• Søkekomiteens leder bør sørge for at alle medlemmer av komiteen er grundig kjent med stillingsbeskrivelsen og kriteriene for søkerevalueringen.

Intervjupanelet/komiteens medlemmer:

Før panelintervjuet bør komiteens medlemmer sørge for at de vet hvem som skal stille hvert intervjuspørsmål.

Introduksjonene bør gjøres ved starten av intervjuet, begynnende med komiteens leder, og inkludere navn og stillingstitler/roller til hvert panelmedlem. Deretter bør lederen skissere formatet på intervjuet slik at kandidaten er klar over hva som vil finne sted.

Eksempel:

• Introduksjoner av hvert intervjupanel/komitémedlem.
• En kort beskrivelse av rollen som kandidaten blir intervjuet for.
• En beskrivelse av hvordan intervjupanelet vil gjennomføre intervjuet.
• Komiteen stiller sine spørsmål til kandidaten.
• Kandidaten får på slutten tid til å stille spørsmål.
• Kandidaten informeres om neste trinn i prosessen og hvordan de vil bli kontaktet når en avgjørelse er tatt.
• Takk kandidaten for at han kom og sørg for at noen viser kandidaten ut.

 

TILBAKE TIL TOPPEN

INTERVJUPROSESSEN

Forberedelse til intervju:

Det er viktig å forberede seg ordentlig til intervjuet, da dette er muligheten til å evaluere kandidatens ferdigheter og kompetanse og validere informasjonen søkeren har gitt i søknaden og CV-en.

Lederen av komiteen/intervjupanelet bør bestemme følgende:

• Formatet på intervjuet.
• Spørsmål som skal stilles til alle søkere og vekten tillagt hvert spørsmål.
• Hvem skal stille hvilke spørsmål.
• Forventet startdato for stillingen.
• Eventuelle andre opplysninger søkere kan trenge om rollen som ikke ble notert i stillingsbeskrivelsen eller nevnt i forhåndsutvelgelsen på telefonen.

Foreløpig telefonintervju:

Gjennomføring av et foreløpig telefonintervju er avgjørende for å få informasjon om søkerens bakgrunn, arbeidshistorie og erfaring. Målet med denne telefonsamtalen er å finne ut om søkeren har de rette ferdighetene og kvalifikasjonene for den ledige stillingen.

Denne prosessen vil raskt avsløre de søkerne som ikke oppfyller minimumskravene for stillingen og vil gjøre at søket kan begrenses til kun de søkerne som fortsatt er i vurdering. Et utvalg av Telefon Prescreen intervjuspørsmål kan lastes ned for bruk under denne prosessen. De kan være

Planlegging av intervjuer på campus:

Ansettelsessjefen vil ringe søkerne for å avtale intervjuer. I løpet av denne tiden, vennligst gi dem beskjed om hvem som vil være til stede under intervjuet og omtrentlig varighet. Planlegg intervjuet i et rom som er tilgjengelig for personer med nedsatt funksjonsevne og uten forstyrrelser eller andre distraksjoner.

Ansikt til ansikt intervju og utvelgelse:

På dette stadiet av rekrutterings- og utvelgelsesprosessen inviterer ansettelsessjefen søkeren til å intervjue ansikt til ansikt; kommunikasjon om intervju og planlegging bør være lik for å sikre at alle kvalifiserte søkere får samme informasjon. Intervjuet er det viktigste trinnet i utvelgelsesprosessen. Det er muligheten for arbeidsgiver og kandidat til å lære mer om hverandre og validere informasjon som ble gitt.

MERK: Det er obligatorisk at et medlem av HR-teamet er til stede under intervjuene på stedet. Før intervjuet planlegges, bør ansettelsessjefen avtale en dag og tid som et HR-medlem kan være til stede. En Outlook-kalenderinvitasjon for datoer og klokkeslett skal sendes til Talent Acquisition Specialist.

Under intervjuet:

Etter at du har utviklet spørsmålene du vil stille til hver kandidat, anbefales det at du utvikler et skjema som inkluderer spørsmålene og gir god plass til å notere svar på spørsmål, oppfølgingsspørsmål og nødvendig plass for ytterligere kommentarer. Hver intervjuer bør ha sitt eget intervjuskjema for hver søker.

Kontrollere intervjuet:

Det er tilfeller der en kandidat kan gå bort i svaret eller begynne å gjenta det de har sagt tidligere. I disse situasjonene er det viktig for intervjueren å ta kontroll over intervjuet. Når en kandidat begynner å avvike, er det generelt en god idé å ikke kutte dem umiddelbart. Men hvis kandidaten går for langt unna det jobbrelaterte spørsmålet, er det ditt ansvar å bringe intervjuet tilbake på kurs. En god måte å håndtere denne situasjonen på er å anerkjenne søkerens kommentarer og rette samtalen tilbake til det opprinnelige spørsmålet.

For eksempel: Vent på en liten pause, og grip så inn ved å si noe sånt som: «Jeg forstår. Jeg vil imidlertid gjerne vite mer om din erfaring med å bruke/med _____."

Etter intervjuet:

Når intervjuet er fullført, vil komiteens medlemmer fylle ut ett av følgende evalueringsverktøy og videresende til komiteens leder sammen med eventuelle intervjunotater. Kandidatevalueringer bør sørge for å inkludere bare de kommentarene som er relevante for stillingens krav.

Konklusjon:

Lytteferdigheter er en vesentlig del av god kommunikasjon og er svært viktig i intervjuprosessen. Siden hensikten med et intervju er å fastslå søkerens kunnskaper, ferdigheter og evner i forhold til de vesentlige funksjonene i jobben, er det viktig for søkeren å gjøre det meste av samtalen.

 
Intervju og intervjuspørsmål
Hensikten med et intervju er å få informasjon fra en søker for å fastslå hans eller hennes evne til å utføre jobben. Mye av det som læres om søkere i et intervju er basert på deres erfaring.

Spørsmål bør være relevante for stillingen og søke informasjon om spesifikke ferdigheter og evner for å utføre jobben, for eksempel å gi eksempler på kunnskap om FERPAs retningslinjer, eller Excel.

Bruk av atferds- og/eller kompetansebaserte intervjuspørsmål oppfordres sterkt, da de, når de er riktig utformet, lar intervjueren innhente mer meningsfulle data for å bestemme søkerens evne til å utføre pliktene og ansvaret for jobben, samt vurdere deres evne til å følge universitetets kjernekompetanse.

Ikke-direktiv og direktivspørsmål:

Hvordan du formulerer et spørsmål kan påvirke typen og mengden informasjon du får fra kandidaten. Hovedkjennetegn ved ikke-direktive spørsmål er at de ikke gir søkeren noen indikasjon på ønsket svar.

For eksempel:

• Hva vet du om Life Universitet?
• Hvorfor interesserer denne stillingen deg?
• Hvordan har din bakgrunn forberedt deg til denne stillingen?

Du kan også stille oppfølgingsspørsmål hvis svarene på spørsmålene dine er uklare eller ufullstendige.

For eksempel:

• Kan du fortelle meg litt mer om det?
• Kan du gi meg et eksempel på hva du mener?
• Hva får deg til å føle det slik?

Direktivspørsmål er nyttige for å trekke frem spesifikk informasjon. I direkte avhør stiller intervjueren spørsmålet for å veilede søkeren til en spesifikk fortelling. Disse spørsmålene resulterer vanligvis i et "ja" eller "nei"-svar.

For eksempel:

• Er du fortsatt ansatt i XYZ Company?
• Er du kjent med å bruke Microsoft Office?

Retningslinjer for utvikling av intervjuspørsmål:

I mange tilfeller, der intervjuere føler behov for å avgjøre om et spørsmål er godt eller ikke – er det ikke noe enkelt svar. Det er imidlertid noen få standarder du kan bruke som vil hjelpe deg med å bestemme deg. Sørg for at spørsmålet ikke bryter EEO-lover, og at spørsmålet sannsynligvis vil få verdifull informasjon fra søkeren. Hvis spørsmålet oppfyller disse standardene, still spørsmålet. Ellers ikke gjør det. Unngå å stille spørsmål som har potensial til å bli ansett som ulovlige eller diskriminerende.

• Avhengig av stemmeleie og ansiktsuttrykk (kommunikasjonssignaler), kan de rundt deg tolke spørsmålet som et godt, gjennomsnittlig eller dårlig spørsmål. Videre kan måten et spørsmål er formulert på og dets tidsmessige plassering ha en betydelig innvirkning.
• Ikke bli altfor påvirket av det du ble spurt om som kandidat til en stilling når du bestemmer deg for hvilke spørsmål du skal stille.
• Formuler dine egne spørsmål som vil hjelpe deg å søke informasjonen du trenger for å fylle stillingen.
• Ikke viker unna å stille spørsmål om emner som du kanskje har begrenset kunnskap om. Slike spørsmål vil gjøre deg i stand til å avgjøre om søkeren kan formulere sitt svar på en enkel og forståelig måte.
• Verdifull informasjon kan fås om en kandidat fra en erfaring eller interesse kandidaten har, selv om den tilsynelatende er ganske fjernt fra jobben som kandidaten intervjuer for.

Det er ekstremt viktig at det samme generelle formatet følges og det samme generelle spørsmålsinnholdet stilles til alle søkere. Det er imidlertid akseptabelt å be en kandidat om å utdype ytterligere utsagn og/eller elementer som er spesifikke for søknaden deres.

Hvis du vil teste et spørsmål, spør deg selv om det er:

• Spesifikt for kandidaten
• Basert på kandidatens tidligere erfaring
• Åpen slutt
• Ikke-diskriminerende
• Jobbrelatert
• Ikke-ledende

Sannsynligvis vil du stille et godt, akseptabelt spørsmål hvis du har svart "ja" på hvert av spørsmålene ovenfor.

 

TILBAKE TIL TOPPEN

INTERVJUTEKNIKK

I en strukturert eller mønstret intervju, følger intervjueren en forhåndsinnstilt liste over spørsmål som stilles til alle kandidater. Dette åpner for konsistens i prosessen, sikrer at viktige spørsmål ikke utelates og bidrar til å sikre at alle kandidater blir vurdert etter samme standarder.

Adferdsspørsmål bør utformes for å bidra til å evaluere en søkers evne til å utføre visse elementer eller nøkkelkompetanser som anses som kritiske for utførelsen av stillingen. De krever at kandidaten gir ekte eksempler på tidligere handlinger og resultater, og er basert på teorien om at tidligere atferd er en god prediktor for fremtidig atferd. Generelt er det mer sannsynlig at atferdsspørsmål gir reell informasjon som kan være relevant for å ta en god valgbeslutning.

Situasjonsbestemt intervju er preget av spørsmål som "Hva ville du gjort i denne situasjonen?", slik at kandidaten kan spekulere i hvordan de vil håndtere et jobbrelatert problem.

Det følgende gir eksempler på spørsmål som presenterer hendelser en søker kan møte på jobben. Kompetansen de måler går foran spørsmålene.

Kommunikasjon og mellommenneskelige ferdigheter:

• Hvilke av dine tidligere arbeidsgrupper likte du best å jobbe med? Hvilke faktorer påvirket dine positive følelser mest? Hvilke av dine tidligere arbeidsgrupper likte du minst å jobbe med? Hva var årsaken til mangelen på nytelse? Hva gjorde du med det? Hva ble resultatet?

• Fortell meg om en gang du hadde en stor konflikt med en annen ansatt og hva var årsaken til konflikten? Hvilke ting gjorde du for å lindre problemet? Hva var resultatene?

• Hva ville du gjort hvis du hadde en konflikt med en annen ansatt? Hva ville du gjort for å lindre problemet? Hva ville du gjort hvis problemet fortsatte?

• Gi meg et konkret eksempel på en gang en medarbeider eller veileder kritiserte arbeidet ditt foran andre. Hvordan svarte du? Hvordan har den hendelsen formet måten du kommuniserer med andre på?

• Fortell meg om en gang du følte det var viktig å ta på deg selv å avsløre "dårlige nyheter" til veilederen din? Hvordan kunne du ha håndtert situasjonen annerledes? Hvordan ville du taklet den samme situasjonen i fremtiden? Hva slags ytre påvirkninger påvirket resultatet av handlingene dine? Hvordan ville din veileder ha vurdert avgjørelsen din i den situasjonen?

Selvsikkerhet:

• Gi meg et spesifikt eksempel på en gang du solgte veilederen din på en idé eller et konsept? Hvordan gikk du frem? Hva ble resultatet?

• Hvordan vil du selge veilederen din på en idé eller et konsept du føler er verdifullt for organisasjonen?

Arbeidsinnsats:

• Beskriv systemet du bruker for å holde styr på flere prosjekter? Hvordan sporer du fremgangen din slik at du kan overholde tidsfrister? Hvordan holder du fokus? (Måler forpliktelse til oppgaven)
• Fortell meg om en gang du ikke klarte å overholde en frist. Hvilke ting klarte du ikke å gjøre? Hva var konsekvensene? Hva lærte du? (Måler tidsstyring)
• Gi meg noen eksempler på ting du har gjort som går betydelig utover det som kreves av jobben din. (Måler drivkraft og motivasjon)
• Fortell meg om en situasjon som krevde at du lærte noe vanskelig eller ukjent. Hvorfor var det vanskelig å lære? Hva måtte du gjøre for å lære det? Hvor lang tid tok det? Hva ble resultatet? (Måler evne til å lære)

Kreativitet og fantasi:

• Fortell meg om en gang du kom opp med en innovativ løsning på en utfordring din organisasjon/avdeling sto overfor. Hva var utfordringen? Hvilken rolle spilte andre? Hva var ideen din? Hva var de alternative tilnærmingene du vurderte? Hvorfor var dette en spesielt kreativ løsning?

Beslutningstaking:

• Beskriv et spesifikt problem du løste for din arbeidsgiver. Hvordan nærmet du deg problemet? Hvilken rolle spilte andre? Hva ble resultatet?

Villighet til å ta risiko:

• I tidligere stillinger, når angrer du mest på at du ikke tok en spesiell risiko? Hva var arten av risikoen? Hvorfor forfulgte du ikke denne risikoen?

Integritet:

• Gi meg et eksempel på en situasjon som krevde at du kompromitterte et av dine grunnleggende prinsipper. Hva var situasjonen? Hvilket prinsipp gikk du på akkord med? Hvorfor gikk du på akkord? Hvordan opplevde du det?

Teamarbeid:

• Gi et eksempel på ditt engasjement i en vellykket laginnsats. Hvilken rolle spilte du? Hvorfor var innsatsen vellykket? Gi et eksempel på ditt engasjement i en laginnsats som mislyktes. Hvilken rolle spilte du? Hvilke faktorer førte til feilen?

• Beskriv en gang du oppmuntret medarbeidere som ikke likte hverandre til å jobbe sammen. Hvordan klarte du dette? Hva ble resultatet?

Kundeservice:

• Beskriv oppførselen til en vanskelig kunde og hva du gjorde.
• Har det noen gang vært en tid da du har brutt organisasjonens retningslinjer for bedre å betjene en kunde? Hva skjedde og hvordan taklet du det?
• Fortell meg om en gang du gjorde det ekstra for en kunde. Hva var omstendighetene, og hva gjorde du?

Driftsstil:

• Hva er de grunnleggende arbeidsprinsippene du prøver å operere etter? Hvordan gjenspeiles disse grunnleggende arbeidsprinsippene i dine daglige prestasjoner? Gi meg noen nylige eksempler på hvordan disse arbeids- eller driftsprinsippene var til fordel for ytelsen din. Hvilke prinsipper brukte du? Hvordan oppførte du deg? Hva ble resultatet?
• Gi meg et eksempel på hvor du forlot et av dine grunnleggende arbeidsprinsipper og det slo tilbake på deg. Hva var omstendighetene? Hvilket prinsipp forlot du? Hvorfor forlot du dette prinsippet? Hva ble resultatet? Hva lærte du av denne erfaringen?

Lederstil, filosofi og effektivitet:

• Beskriv din prosess for å overvåke og kontrollere avdelingens samlede drift og ytelse. Hva er ytelsesreferansene? Hva er dine overvåkingsteknikker? Hvilke kontroller bruker du?
• Beskriv din tilnærming til medarbeiderutvikling. Hvordan bestemmer du utviklingsbehov? Hvordan kommuniseres disse? Hvordan tildeles ansvarlighet? Hvilke suksesser har du hatt? Hvordan kan du bli mer effektiv på dette området?
• Hvordan går du frem for å evaluere individuelle ansattes prestasjoner? Hva er ditt vurderingsgrunnlag? Hvilke standarder bruker du? Hvordan måler du mot disse standardene?
• Hva er noen av teknikkene du har brukt eller fortsetter å bruke for å motivere dårlige utøvere? Gi meg noen eksempler på hvordan du har brukt disse teknikkene. Hva ble resultatet? Hvordan kunne disse blitt forbedret?
• Hva er den vanskeligste avgjørelsen du har måttet ta som leder? Hva gjorde det vanskelig?

Spørsmål å unngå under intervjuet:

• Spørsmål du ikke ville stilt til alle kandidater.
• Spørsmål om alder, rase, farge, fødested, nasjonal og familieopprinnelse, religion, kjønn, seksuell legning, funksjonshemming, etnisitet eller aner.
• Spørsmål om datoen en kandidat ble uteksaminert fra videregående skole. Du kan spørre antall år deltatt og oppnådd grad(er).
• Spørsmål om tidligere, nåværende eller fremtidig sivilstatus, graviditet, planer for en familie eller barnepass. Du kan spørre om kandidaten har noen forpliktelser som vil hindre ham/henne fra å tilfredsstille jobbplaner eller utføre jobbrelaterte reiser. Dersom slike spørsmål stilles, må de stilles til begge kjønn.
• Spørsmål om kandidatens helsetilstand eller handikap/funksjonshemming (fysisk eller psykisk).
• Spørsmål om arbeidernes kompensasjonshistorie til en kandidat.
• Spørsmål på grunnlag av seksuell preferanse.
• Spørsmål som gjelder en kandidats utseende (høyde og vekt).
• Spørsmål om økonomisk status eller en kandidats kredittvurdering.
• Spørsmål om ferdigheter i engelsk eller spørsmål om en kandidats morsmål eller hvordan fremmedspråksevne er tilegnet. Du kan spørre om fremmedspråkkunnskaper dersom stillingen krever slike evner.
• Spørsmål om hvorvidt en kandidat har inngitt eller truet med å sende inn diskrimineringsanklager.
• Spørsmål som ville avsløre arrestasjoner uten domfellelse. Du kan spørre om domfellelser (men ikke arrestasjoner) for forbrytelser som er relatert til kandidatens kvalifikasjoner for en stilling.

 

TILBAKE TIL TOPPEN

TA ANSETNINGSBESLUTTELSE

Når intervjuene er gjennomført, bør komiteen møtes for å diskutere intervjuobjektene. Komiteens medlemmer må vurdere i hvilken grad hver enkelt oppfylte utvelgelseskriteriene.

Dokumentasjonen din skal vise valgbeslutningen din. Som et av de mest kritiske trinnene i prosessen er det viktig å huske på følgende:

• Hvem var den beste kandidaten til stillingen basert på deres kvalifikasjoner?
• Hvilken kandidat er best egnet til å utføre universitetets og instituttets oppdrag og verdier?

Etter å ha fullført utvelgelsesprosessen, er det nå på tide å gå gjennom all informasjon som er samlet inn om kandidatene dine. Det er din oppgave å vurdere jobbrelaterte ferdigheter og kandidatens tilpasning til din avdeling.

Hvis du har avsluttet intervjuprosessen og føler at ingen av søkerne er kvalifiserte, kan du velge å re-rekruttere. Talentoppkjøpsspesialisten, så vel som Human Resource Business Partners, er alltid tilgjengelig for konsultasjon.

Det er svært viktig å ansette de rette menneskene for hver stilling i en organisasjon.

Rekrutteringsutvelgelsesprosessen skal alltid sikre at den beste kandidaten blir valgt til rollen uten å skape for mye forstyrrelse. Målet er å gjøre overgangen så smidig som mulig for den(e) valgte ansatte inn i stillingen. Men viktigst av alt bør prosessen være rettferdig, da dette gir hver kandidat samme mulighet.

Fullføre tilbudet:

Når det er mulig, anbefales det at ditt beste tilbud gis første gang, da dette viser riktig markeds- og intern aksjepraksis og viser god tro til søkeren.

 

TILBAKE TIL TOPPEN

UTVIDELSE AV ANSTELLTILBUDET FOR ANSATSTILLINGER

Når en kandidat er identifisert for ansettelse, sendes Prove It Assessment Testing av TAS til de to øverste kandidatene og ansettelsessjefen kopieres på resultatene. Vurderingstester bør ikke stole på som den eneste screeningsmekanismen. Intervjuer og referansesjekker (hvis aktuelt) bør ha betydelig vekt i den overordnede beslutningsprosessen. Når resultatene er fullført, vil ansettelsessjefen sende TAS en e-post for å gi kandidaten det verbale tilbudet. Et muntlig tilbud om ansettelse vil bli utvidet av TAS. Kandidaten vil også bli informert om at tilbudet er betinget i påvente av resultatene av en rusundersøkelse og kriminell bakgrunnssjekk, samt verifisering av utdanning og tidligere ansettelse (inntil 10 år).

Hvis det muntlige tilbudet aksepteres, vil ansettelsessjefen bli varslet om å sette i gang en Statusskjema for nye ansettelser, gjennom DocuSign, med nødvendig ansettelsesinformasjon. Når New Hire Payroll Status Form startes, må de utfylte intervjuskjemaene og notatene, og EEO-logger, sendes til HR-kontoret.

Et tilbudsbrev vil også bli utarbeidet av TAS, gjennomgått og signert av Chief HR Officer, og sendt på e-post innen 48 timer etter aksept av det verbale tilbudet (ansettelsessjefen vil bli inkludert på e-posten). Kandidaten er pålagt å svare og godta ansettelsesbrevet innen 24 timer. TAS vil følge opp med en telefonsamtale dersom svar ikke er mottatt innen 24 timer.

Når alle nødvendige dokumenter er mottatt og skjemaet for status for ny ansettelseslønn er godkjent, vil ombordstigningsprosessen begynne. 

Vennligst merk: Når en ansettelsesbeslutning er gjort kjent for TAS, tar det et absolutt minimum på en uke for en søker å klare den nye ansettelsesprosessen. Dette inkluderer narkotikaskjermen, kriminell bakgrunnssjekk, verifisering av utdanning og tidligere ansettelse. Den nye ansettelsen kan ikke starte før den er godkjent for å begynne arbeidet. Når en ansettelse er foretatt, må ansettelsessjefen videresende alle gjenværende papirer knyttet til intervjuet til HR.

Utvidelse av tilbudet for fakultetsstillinger:

Tilbudsbrevet for fakultetsstillinger involverer dekan og akademisk leder som følger:

1. Ansettelsessjefen gir en anbefaling for utleie til dekanen.
2. Hvis en kandidat er akseptabel, konfererer dekanen med fakultetssaker og budsjettavdelingen for å bestemme rangering og lønnsintervall. Lønnsfastsettelse er basert på kandidatens erfaring, legitimasjon og gjeldende budsjett for stillingen.
3. Dekanen oppretter et formelt tilbudsbrev som beskriver ansettelsesvilkårene (dvs. startdato, rangering og avdeling, lønn og andre fordeler, flytting og midlertidige boligkostnader, hvis aktuelt, og eventuelle andre spesielle hensyn, for eksempel må fullføre Ph.D. innen slutten av neste semester).
4. Dekanen presenterer anbefalingen og tilbudsbrevet til Chief Academic Officer for autorisasjon, og når det er godkjent, sendes det av dekanen til kandidaten. Når det signerte tilbudsbrevet er mottatt fra kandidaten, vil dekanen videresende tilbudsbrevet til HR. Merk: Det signerte tilbudsbrevet må mottas av HR før du starter ombordstigningsprosessen.

Når alle nødvendige dokumenter er mottatt og skjemaet for status for ny ansettelseslønn er godkjent, vil ombordstigningsprosessen begynne. 

Vennligst merk: Når en ansettelsesbeslutning er gjort kjent for TAS, tar det et absolutt minimum på en uke for en søker å klare den nye ansettelsesprosessen. Dette inkluderer narkotikaskjermen, kriminell bakgrunnssjekk, verifisering av utdanning og tidligere ansettelse. Den nye ansettelsen kan ikke starte før den er godkjent for å begynne arbeidet. Når en ansettelse er foretatt, må ansettelsessjefen videresende alle gjenværende papirer knyttet til intervjuet til HR.
 

TILBAKE TIL TOPPEN

ADJUNCT, INTERNASJONALE OG VISUMHENSYN

Adjungerte fakultetsstillinger:

Når det gjelder tilleggsstillinger, kan søkekomiteens prosess være upraktisk på grunn av timing og/eller den spesialiserte stillingen. Unntak vil være etter den aktuelle dekanens skjønn. Adjungerte ansettelser trenger ikke godkjennes på nivå for akademisk leder dersom tilleggsbudsjettet ikke overskrides.

Internasjonale fakultetsstillinger:

Hvis en avdeling fastslår at et internasjonalt kandidatsøk er nødvendig og sponsing av nevnte kandidat kan være nødvendig, må godkjenning fra Chief Academic Officer innhentes før forfølge en internasjonal kandidat. Når en person søker på en fakultetsstilling fra et annet land enn USA og et intervju på campus er upraktisk, kan den aktuelle dekanen omgå søkekomiteens prosess og gi en anbefaling om ansettelse direkte til Chief Academic Officer før å forlenge leieforholdet. Akademisk leder avgjør om avdelingen har tilgjengelig budsjett for sponsing og godkjenner ansettelsen. I så fall er dekanen ansvarlig for å sende alle nødvendige papirer knyttet til ansettelse til Personalavdelingen.

Visumhensyn:

For kandidater som ikke er amerikanske statsborgere og søker om å jobbe i USA, som angitt i forrige avsnitt, vil det være visumhensyn. Fastsettelse av behovet og typen visum som er involvert må gjennomgås og godkjennes av Executive Office før du fortsetter. Ansettelsessjef og ansettelsesavdeling er ansvarlig for å skaffe midler til advokatkostnader knyttet til sponsing.

 

TILBAKE TIL TOPPEN

HURTIGE TIPS

Trenger en jobb Skrevet:

• Ansettelseslederen vil sende inn et ADP-rekvisisjonsskjema og jobbsammendragsmal til Talent Acquisition Specialist (TAS) og kopiere HR Business Partner (HRBP).
• TAS vil varsle ansettelsessjefen når forespørselen er sendt inn, godkjent og lagt ut.
• Når stillingen er lagt ut, kan ansettelsessjefen logge inn adp.com og vurdere søkere.

Når du er klar til å intervjue:

• Ansettelsessjefen vil varsle TAS med navnene på telefonsøkerne, samt personene som er invitert til intervjuer på campus. TAS vil varsle de telefonscreenede kandidatene som ikke vil gå videre til neste trinn i intervjuprosessen.
• Ansettelsessjefen vil sende TAS en Outlook-kalenderinvitasjon med kandidatens navn, stilling og tidspunkt for intervjuet.

Når du er klar til å ansette:

• Ansettelsessjefen vil sende TAS og HRBP en e-post med de to beste kandidatenes??.
• TAS vil kun sende ut Prove It Behavioral Assessment-testing for ansatte.
• Ansettelsessjefen vil sende TAS og HRBP den valgte kandidatens navn, stilling, lønn og forventet startdato etter å ha gjennomgått vurderingstestingen, hvis de ønsker å fortsette med ansettelsen.

Siste trinn:

• TAS vil gi et muntlig tilbud til kandidaten.
• TAS vil varsle ansettelsessjefen om kandidatens aksept av tilbudet.
• Ansettelsessjefen vil sende inn et skjema for nytt ansettelsesstatus for lønn via DocuSign.
• TAS vil sende ut tilbudsbrevet til kandidaten og kopiere ansettelsessjefen for å starte innføringsprosessen.
• Ansettelsesleder varsles når kandidaten er klarert til å starte.

 

HURTIGGUIDE FOR ADP-REKRUTTERING

Når du søker etter søkere:
Logg inn på ADP:http://workforcenow.adp.com

Gå til:
Mitt lag
Talent
applikasjoner

Du skal kunne se alle søkere og rekvisisjoner som er tildelt deg.

Når du er på søknadssiden, er det flere måter å sortere gjennom rekvisisjonene dine på hvis du har flere rekvisisjoner. Den enkleste måten er å klikke videre “Kan ikke finne det du leter etter” ved siden av søkefeltet.

Her er hva du vil se når du kommer til neste skjermbilde:

Når du er på denne skjermen, kan du angi den spesifikke informasjonen du vil se. Du kan velge mellom en bestemt rekvisisjons-ID, stillingstittel, sted, søknadsdato, søkertype, søkerstatus, eller du kan skrive inn kandidatens navn i søkeboksen. Når du har lagt inn informasjonen du vil bruke for søket, klikker du på bruk, og informasjonen du har bedt om vil bli listet opp nedenfor.

TILBAKE TIL TOPPEN

 

SKJEMAER

KRAV FORESPØRSELSSKJEMA
 
ADP JOBB SAMMENDRAG
 
SPØRSMÅL FOR INTERVJUSPØRSMÅL PÅ TELEFON FORHÅNDSKJERM
 
SØKEKOMITEENS KONFIDENSIELLE SKJEMA